Три ошибки управления удаленной командой. Дистанционное управление персоналом: возможные трудности

Если управление удаленными сотрудниками - ваша задача, у вас есть распределенные команды и вы хотите успешно развивать свой бизнес с ними, вам необходимы дополнительные знания и навыки по дистанционному менеджменту.

На тренинге вы научитесь отбирать правильных людей на ваши вакансии и эффективно их развивать. Вы узнаете, как правильно планировать, формулировать и ставить задачи виртуальным командам. Вы научитесь мотивировать удаленных сотрудников, находить необходимый и достаточный уровень контроля для них и поймете, какое внимание и с какой частотой нужно персоналу.

Целевая аудитория:

Руководители организаций, руководители функциональных подразделений, руководители и менеджеры проектов, желающие повысить свою квалификацию и освоить современные методы управления удаленными сотрудниками.

На тренинге вы узнаете:

• Какие основные проблемы можно встретить при работе с распределенной командой.
• Что мешает удаленным сотрудникам быть мотивированными и включенными в работу.
• Роль технических средств в дистанционном менеджменте.
• Как правильно отобрать персонал для удаленной работы.
• Как мотивировать сотрудников дистанционно.
• Как правильно выстроить процесс работы для получения максимального результата.
• Какой контроль необходим и достаточен.
• Как вдохновлять людей и вести их за собой виртуально.
• Как развивать необходимые компетенции сотрудников.

Программа тренинга

День 1
1. Собираем проблемы при удаленном руководстве, встречающиеся у участников.

2. Разбираем трудности удаленных сотрудников:

• почему они нас не слышат;
• что мешает им «сделать, как надо, с первого раза».

3. Составляем список необходимых технических средств и средств коммуникации:

• роль технических средств в успехе удаленного управления;
• использование лучших мировых практик.

4. Отбираем персонал для удаленной работы:

• что такое компетенции сотрудника;
• уровни развития компетенций.

  Практика:

  • составление списка необходимых компетенций;
  • оценка важности каждой компетенции;
  • отбор резюме по необходимым компетенциям;
  • проведение собеседования в «аквариуме».

5. Выстраиваем рабочий процесс:

• 5.1 Планирование:

  • особенности дистанционного планирования.

    Практика (работа в минигруппах):

    • планирование задач для удаленной команды на месяц.

• 5.2 Постановка задач:

  • как правильно формулировать задачи;
  • как правильно их ставить исполнителю.

    Практика:

    • формулирование и постановка задачи удаленному сотруднику.

6. Как поднять мотивацию удаленных сотрудников:

• почему важна лояльность сотрудников;
• как развить чувство причастности;
• как правильно признавать результаты работы. Искусство обратной связи.

  Практика (работа в парах):

  • развитие чувства причастности сотрудника;
  • дифференцирующая обратная связь.

День 2
1. Контроль. Необходимый и достаточный:

• четыре уровня развития команды;
• какой стиль руководства на каком этапе применять;
• эффективная отчетность.

  Практика:

  • определение уровня развития удаленной команды;
  • составление списка методов контроля. Необходимого и достаточного;
  • разработка эффективной структуры отчета.

2. Управление конфликтами:

• конфликт понятий;
• конфликт восприятия реальности.

  Практика:

  • расширение собственного видения;
  • отделение фактов от интерпретаций;
  • механизм проекций.

3. Как быть виртуальным лидером:

• как вдохновлять команду;
• особенности дистанционного лидерства.

  Практика:

  • вдохновляющее лидерство. Как повести за собой сотрудников?

4. Необходимое и достаточное внимание сотрудникам:

• определение необходимой и достаточной частоты встреч;
• как правильно организовывать встречи;
• проведение встреч (мостик с прошлым, суть, мостик в будущее-ожидания).

  Практика:

  • проведение и анализ регулярной встречи.

5. Развитие необходимых компетенций:

• нужно ли развивать удаленных сотрудников;
• современные методы обучения;
• коучинговое сопровождение как метод решения проблем, избавления от ограничений и страхов.
  

  Практика:

  • мини-коуч-сессия в «аквариуме»;
  • практика коучинга.

09:30 – 10:00 - РЕГИСТРАЦИЯ
10:00 – 11:20 - Первый блок программы
11:20 – 11:35 - Кофе-пауза
11:35 – 13:00 - Второй блок программы
13:00 – 14:00 - Обед
14:00 – 15:45 - Третий блок программы
15:45 – 16:00 - Кофе-пауза
16:00 – 17:30 - Четвертый блок программы

Отзывы о тренинге

Карпухин Вадим, ПАО "АК БАРС" БАНК, Руководитель направления, г.Казань

Тренинг на тему дистанционный менеджмент оказался полезным для меня, как руководителя, начинающего работать с командой дистанционных сотрудников. После этого курса я несколько скорректировал методы управления, которые хотел использовать в работе по аналогии с локальной командой, а некоторые методы и рекомендации добавил в свой арсенал. Светлана Гончар постоянно
держит аудиторию в тонусе профессиональной подачей теоретического материала, примерами из своей личной практики и сочетанием теории с захватывающими практическими занятиями.


Романцова Ольга Анатольевна, ООО "Старатели", Менеджер по работе с сетями DIY, г. Москва

Каждый руководитель мечтает о штате профессиональных и добросовестных сотрудников, точно и вовремя выполняющих поручения и обладающих креативным мышлением. Однако современный рынок труда не слишком наполнен работниками подобного типа. Как же решить кадровую нехватку, обеспечить себя бесперебойным притоком качественных кадров и наладить их взаимодействие с руководителями? Ответ на этот вопрос – необходимо удаленное управление сотрудниками.

Современные информационные системы позволяют решать управленческие задачи практически любой сложности, в том числе и в такой области, как управление сотрудниками работающими удаленно. Однако, как и в любом стиле управления, данный вид менеджмента имеет свои преимущества и недостатки. Около 40% всех компаний мира в той или иной степени используют труд дистанционных работников. Проблемы и безусловные успехи технологии удаленного управления проявляются со временем, поэтому очень важно обратить свое внимание на некоторые детали этого процесса.

Отбор сотрудников

Выполнение определенного объема работы в домашних условиях нередко является необходимостью для людей интеллектуального труда. Бухгалтеры, инженеры, преподаватели и руководители, а также представители многих других профессий часто берут работу на дом. Но этот вид дистанционного труда несколько отличается от работы на дому на постоянной основе, поэтому специалист, работающий удаленно, должен обладать следующими качествами и выполнять определенные условия.

Необходимые качества и условия для сотрудника, работающего на удаленной работе

• Умение организовать собственное время. Данный навык является решающим, так как дома нет строгого начальника, который «стоит над душой», контролируя и заставляя выполнять задания.
• Умение грамотно и четко излагать свои мысли, а также внимательно слушать руководителя. Не всегда у менеджера при удаленном управлении сотрудниками есть достаточно времени для постановки задач и выслушивание отчета работника в течение длительного времени.
• Наличие заранее оговоренного времени для выполнения задач и связи с руководителем онлайн. Излишне говорить, что работник должен уделять выполнению своих обязанностей определенное время, и руководитель должен иметь стопроцентную гарантию, что он сможет связаться с сотрудником в рамках этого периода незамедлительно.
• Знание современных технологий связи и поиска информации и свободное обращение с ПК. Навыки, без которых дистанционное выполнение работ невозможно в принципе.

Мотивация и осуществление контроля

Всем новым сотрудникам, управляемым удаленно, на первых порах потребуется пристальное внимание менеджера:

1. Руководителю необходимо тщательно инструктировать новоиспеченных работников и подробно отвечать на все их вопросы.
2. На этом этапе руководитель должен стать для сотрудника учителем, так как информация, поданная через средства связи, усваивается гораздо тяжелее, чем при личном контакте.
3. Сотрудники должны правильно воспринять миссию компании и то, что требуется от них руководству.

В этом кроется основной ключ всех дальнейших взаимоотношений работника и компании. Но не стоит слишком пристально контролировать то, каким именно образом работник организует свой труд. Управленцу необходимо сосредоточиться на результатах и способах улучшения производительности труда работника.

Построение личных отношений и поддержание контакта

Дистанционное управление персоналом требует от руководителя дополнительных усилий, чтобы наладить личные связи с сотрудником. Это связано с тем, что между людьми в данном случае отсутствует личное общение.

Однако технологии позволяют и в этом случае использовать все инструменты для поддержания контакта и обмена личным и профессиональным опытом. Например, видео- или телефонные конференции, страницы и чаты на сайте компании, где сотрудники могут обмениваться сообщениями или выкладывать фото и комментарии. Несмотря на дальность расстояния и общение только через средства связи, руководитель должен дать почувствовать работнику, что он – часть единого целого, и позволять ему узнавать ближе начальника и своих коллег с личностной стороны.

Налаживание каналов обратной связи и техническое обеспечение

При удаленном управлении людьми как нигде важно организовать качественный и доступный канал связи с начальством. Сотрудник должен хорошо понимать, когда и как он сможет связаться с менеджером при возникновении вопросов.

1. Необходимо развить в людях понимание важности общения с руководителем, однако также нужно дать понять, что беспокоить начальника по пустякам не стоит, так как его время очень ценно.
2. Ни в коем случае у удаленного работника не должен возникать страх перед звонком менеджеру – старайтесь сделать так, чтобы общение было легким, но информативным, и приводило к конкретным действиям.

Очень важно, чтобы весь сложный механизм взаимодействия людей, находящихся на расстоянии друг от друга, функционировал без перебоев и ошибок. Терминалы, каналы связи, программы должны быть совместимы и четко взаимодействовать между собой, чтобы не вызывать раздражения у персонала, что приведет к снижению производительности и наличию негативного отношения к компании.

Благодарность и признание значимости

Ничто так не мотивирует, как признание успеха работников. Старайтесь, чтобы все удаленные сотрудники чувствовали свою полезность и получали моральное удовлетворение от того, что способны влиять на развитие компании, занимаясь работой на дому. Доверие, которое выказывает компания удаленному работнику, позволяя ему самостоятельно организовывать свой труд, и признание заслуг человека дают дополнительный стимул к качественной и добросовестной работе на благо организации.

Учитывая темпы роста количества рабочих мест, управляемых дистанционно, возможно, что в будущем доля удаленных работников будет все более увеличиваться, и современному бизнесмену просто необходимо будет учитывать особенности данного вида организации наемного труда, чтобы идти в ногу со временем.

Активно развивающиеся компании, имеющие разветвленную филиальную сеть, рано или поздно сталкиваются с проблемой дистанционного управления по регионам. Географически разбросанные подразделения, не объединенные в общие звенья одной цепи, доставляют немало проблем руководителям.

Что мешает эффективному управлению филиалом?

• Недостаточный доступ к информации о происходящем в удаленном подразделении
• Высокая самостоятельность в оперативном принятии решений. Это следствие недостаточной информированности: на нестандартную ситуацию на месте проще и быстрее среагировать самостоятельно, чем использовать стандартную схему взаимодействия с удаленным руководством
• Сложность контроля персонала и построения бизнес-процессов

Инструменты влияния у управляющих дистанционными подразделениями фактически те же, что и у руководителей, чьи сотрудники находятся "в шаговой доступности". Но вот методы применения этих инструментов иные. В том числе и потому что узкие места при очном управлении легче поддаются коррекции, так как управляющий менеджер обладает более полной и объективной информацией.

Что поможет руководителю контролировать работу филиала?

• Качественно налаженная, автоматизированная и оперативная система учета и отчетности
• Все возможные средства связи для облегчения коммуникации с удаленным подразделением
• Планирование, прогнозирование, мониторинг состояния дел у компаний, работающих аналогичным образом
• Простая система мотивации за результат
• Грамотное управление рисками, своевременное их прогнозирование

Что такое региональные филиалы для управляющей компании?
Отдаленная вселенная. Свой собственный, локальный мир.

Что такое головной офис для филиала?
Еще более отдаленная вселенная, попасть в которую привилегия и испытание одновременно.

Остановимся на линейно-функциональной системе удаленного управления региональной командой. Она основана на иерархическом принципе: за стратегию и тактику отвечает штаб, за полевую, оперативную работу - сотрудники, находящиеся в регионах.

Такая система работает хорошо, если соблюдены основные факторы:

• высокий профессиональный уровень сотрудников,
• четкая стандартизация управленческих процессов и распределения функционала на местах,
• оперативное и качественное принятие решений,
• возможность привлечения специалистов высокого уровня по отдельным функциям.

Например, в рамках одного макрорегиона работает 16 филиалов, в каждом из филиалов работает по пять сотрудников, в зоне ответственности каждого по одной конкретной функции по своему направлению в одном из подразделения филиала.

Эти моменты должны быть четко прописаны и зафиксированы соответствующими регламентами, для того чтобы избежать дублирования функций у специалистов. Разработка регламентов и четкое их выполнение при такой системе управления - один из важных инструментов. Это помогает избегать потери информации и не потерять качество работы у сотрудников, находящихся далеко от представителей центрального офиса.

Управляющие сотрудники, работающие в штабе, принимают решения, разрабатывают стратегию и вследствие своей профессиональной компетенции могут влиять на линейных руководителей на местах, не занимаясь выполнением оперативных задач напрямую.

Каждое подразделение имеет свои цели, но у региона существует общий план, учитывающий локальные цели, как составляющие общей.

Система ключевых показателей эффективности
У команды управленцев, отвечающих за тактику и стратегию, и у регионального руководителя, работающего с полевыми сотрудниками общие KPI. У полевых сотрудников на уровне региона KPI рассчитывается отдельно по функциям, а также работают общие KPI, завязанные на специфику работы конкретного региона.

Например, при введении нового продукта, у каждого сотрудника на своем уровне существует комплекс поставленных ему задач. Региональный руководитель отвечает за конкретный результат по внедрению продукта в подчиненном ему регионе. Тренер - за обучение продавцов всего региона характеристикам продукта и методам его продвижения, мерчендайзер - за грамотную выкладку товара по точкам, отдел документооборота - за общее документальное обеспечение процесса. Есть своя система построения работы в городе и области. Время на внедрение нового продукта в городских и областных подразделениях тоже будет различаться. Все это должно быть учтено при расчете ключевых показателей эффективности.

Планирование
Важную роль при управлении развитой филиальной сетью играет планирование. Планирование по целям идет на год, поквартально и ежемесячно. Чётко выстроенная система отчетности помогает отследить реальное состояние дел и соответствие их стратегическим задачам и зафиксированным в планах целям.

Постановка задач и контроль
Задачи в регион ставятся еженедельно. Используются системы управления задачами, технические средства в виде аудио или видеоконференций. Работа подразделений выстроена соответственно установленным регламентам, а значит существует общая система и оперативные проблемы, возникающие на местах в разных регионах, могут иметь общие причины.

Аудио-видеоконференции
Если есть возможность выбирать вариант между аудио или видеоконференцией, приоритетнее видео вариант, это дает возможность не только читать текст, но и видеть мимику, жесты, выступающих, а значит иметь больше информации.

При подготовке к видеоконференции, задача организатора обеспечить всех участников одинаковыми документами, соответственно, файлы рассылаются заранее, людям дается время на ознакомление. И далее все участники конференции имеют возможность одновременно видеть один и тот же документ, по которому идет обсуждение.

Максимальная длительность мероприятия -1 час. Если видеоконференция длится дольше, люди устают, снижается концентрация внимания, а значит и эффективность мероприятия. На таком отчетном совещании не обсуждается реальность цифр, они уже ранее принимаются как факт, согласовываются всеми инстанциями «за кадром». Обсуждаются только зафиксированные документально результаты. Например, по плану продаж макрорегиона в целом.

Мероприятие начинается с выступления руководителя макрорегиона и краткого обзора того что происходит. Так как время мероприятия лимитировано, у каждого выступления жесткий регламент. Действует правило трех. Вначале выступают представители трех наиболее успешно продающих регионов, рассказывают о том с помощью каких мероприятий удалось добиться таких высоких результатов. И так же отчитываются руководители трех регионов с самыми низкими результатами. Делятся проблемами, озвучивают, как они видят пути решения и сроки исправления ситуации. Время на эти выступления тоже имеет жесткие рамки– и у «отличников», и у «двоечников» по пять минут на отчет. Остальное время совещания уходит на подведение итогов и постановку задач по макрорегиону на новый период времени до следующего мероприятия.

Формирование и подбор команды
Чем больше сил и времени вложено в человеческие ресурсы, тем эффективнее работает команда. Первичный отбор на местах проводят HR и региональными руководителями, но руководителю, ответственному за региональные задачи, стоит самому знать, кто работает в его команде, окончательное решение по каждому из кандидатов на вакантную должность должно оставаться за ним.

При проведении аудитов важно общение с полевыми сотрудниками, это поможет понять их истинные роли и эффективность их работы на местах.

Регулярное посещение регионов
Контроль работы филиала осуществляется на разных уровнях, но основной инструмент управленческого взаимодействия с людьми - личное, очное общение.

Необходим четкий график поездок сотрудников центрального офиса в каждый регион. По итогам посещения филиала составляется отчет по всем направлениям деятельности филиала, о всех плюсах и удачах, минусах и сложностях. На основе этой аналитики принимаются стратегические и оперативные управленческие решения.

Обязательны как плановые, так и внеплановые выезды руководителя, осуществляющего общее управление макрорегионом на места, для встреч с партнерами, личного общения с региональными руководителями, полевыми сотрудниками и проведения общего аудита по региону.

Что дает такая система дистанционного руководства филиалами
Минимизацию рисков, возможность понять причины работы убыточного подразделения и превратить отстающий регион в лидера продаж.

В качестве примера
Длительное время один из регионов, в составе большого макрорегиона считался убыточным. Причины были непонятны, так как отчетность велась правильно и люди на местах не менялись.

В одну из плановых проверок проблемного филиала, управляющий, пообщавшись с сотрудниками и самим руководителем, выяснил, что руководитель филиала не делит своих полевых специалистов по функционалу. Все его полевые сотрудники занимаются всеми процессами, никто не берет на себя ответственность за что-то конкретное.

В результате допущенные ошибки и недочеты не выявляются, а бонусная часть распределяется не прозрачно, согласно разработанным KPI для региона, а соответственно личным симпатиям руководителя.

Руководителя филиала поменяли. Вслед за ним обновили команду, закрепив каждую функцию за отдельно ответственным лицом. Прошло достаточно много времени, почти год, пока машина заработала как положено, и регион из убыточного и отстающего стал зарабатывающим подразделением.

Удаленное управление региональной командой - интересная задача для руководителя, требующая отличных управленческих навыков, оперативности и умения стратегически мыслить.

Резюмируя все вышесказанное стоит еще раз обратить внимание на основные инструменты эффективного управления региональной командой :

• Индивидуальный подход к подбору персонала от руководителя, ответственного за общие результаты.
• Прозрачная, простая система постановки целей и задач.
• Материальная мотивация, завязанная на конечный результат.
• Количественная, а не качественная оценка результатов.
• Регулярный дистанционный контроль (аудио-видео конференции, отлаженная система отчетности).
• Регулярный очный контроль (четкий график еженедельного присутствия представителей штаба по каждому региону).
• Системный анализ работы на основе отчетов по всем направлениям по итогам каждого посещения филиала.

Владимир Хряпин операционный директор АО «ЦНИИ «Электроника»
Надежда Киракосова начальник отдела кадров АО «ЦНИИ «Электроника»

ДИСТАНЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Авдеева Наталья Михайловна
Тольяттинский государственный университет

Аннотация
Статья посвящена вопросу дистанционного менеджмента как новой формы управления персоналом. Описаны предпосылки, а также причины развития распространения дистанционной формы управления сотрудниками. Автором также приведены неоспоримые достоинства дистанционного вида занятости для сотрудников и весомые плюсы дистанционного управления для организации. В работе приведен определенный ряд условий для перехода компании на дистанционное управление в разнообразных его формах и даны рекомендации для эффективного удаленного управления сотрудниками.

REMOTE CONTROL MANAGEMENT AS A NEW DIRECTION

Avdeeva Natalia Mikhailovna
Togliatti State University

Abstract
The article focuses on remote management as a new form of personnel management. Describes the background and causes of the spread of the remote form of management staff. The author also shows the undeniable advantages of remote type of employment for employees and a significant plus remote control for the organization. The paper presents a certain number of conditions for the transition of the company on the remote control in a variety of forms and recommendations for effective remote management employees.

Научный руководитель:
Гудкова Светлана Анатольевна
Тольяттинский государственный университет
к.п.н., доцент

В настоящее время все чаще замечается такая тенденция: бизнес становится более виртуальным. Многие категории сотрудников и даже целые компании выполняют свою работу не в офисе, а дома или в полях. Но как без личного контакта поставить сотруднику задачу? Как мотивировать его к трудовой деятельности? Как контролировать выполнение работы? Как сделать так, чтобы удаленный сотрудник чувствовал себя членом коллектива и был привержен компании? Сегодня на эти и другие вопросы уже имеются ответы у специалистов теоретиков и практиков дистанционного менеджмента.

Вопреки распространению виртуального менеджмента наблюдается тенденция ухода от дистанционного управления некоторых компаний. Так компания Hewlett-Packard, некогда крупнейший в мире производитель персональных компьютеров, решила отказаться от практики использования дистанционной работы сотрудников и перевести всех своих работников в офисы. Hewlett-Packard тонет в колоссальных убытках, из-за того, что «удаленные» сотрудники не ходят на совещания, не участвуют в «мозговых штурмах», а порой и вовсе тратят рабочее время на запуск своих собственных стартапов. Ужесточать корпоративную дисциплину стали и другие компании, такие как Yahoo, Best Buy и даже Google, в которой уже отменили пресловутое «правило 20%».

Хотелось бы отметить, что управленец должен личностно дозреть для дистанционного управления. Дозреть – значит начать доверять людям. И действительно, при удаленном управлении персоналом могут потеряться коммуникации, упускаться из виду некоторые важные детали. Важным моментом является набор на должности топ-менеджмента людей с высоким уровнем профессионализма, каждого в своей отрасли, чтобы не возникло проблем с тем, что в необходимый момент люди просто будут сидеть, не принимая никаких решений и бездействуя. В такой ситуации никуда без оценки и контроля деятельности подчиненных.

Указывая на необходимость контроля и своевременной постановки задач, следует сказать, что необходимо в четко оговоренный период, например, раз в неделю, отправлять свои рекомендации к процессу и ставить задачи перед сотрудниками на определенный период. Также можно требовать не только отчет о проделанной работе, но и фотографии – и это должен быть регулярный процесс.

На практике известны ситуации, когда без дистанционного менеджмента невозможно обойтись. В этом случае следует отметить некоторые рекомендации, которых стоит придерживаться, для построения эффективной системы дистанционного управления в организации (рисунок 1).

Несмотря на некоторые «подводные камни», дистанционное управление продолжает развиваться. Важнейшими предпосылками дистанционной занятости является наличие компьютерной техники и широкополосного доступа в Интернет (для передачи больших объемов информации) у работника, работающего вне офиса.

Существует целый ряд причин для распространения дистанционного менеджмента:

⁻ Максимально высокие затраты на постоянно присутствующего в офисе сотрудника;

⁻ Определенный вид деятельности компании, которая подразумевает основное количество сотрудников, находящихся на удаленном типе занятости вне офиса (например, фирма, занимающаяся программным обеспечением);

⁻ Наличие сильно разветвленной и региональной сети;

⁻ Руководитель может просто временно отсутствовать в компании – быть в командировке, находиться в отпуске, ведь даже на отдыхе многие руководящие работники стремятся быть в курсе происходящего на фирме.

Важным отличием дистанционной занятости от других форм нестандартной занятости является то, что работники удалены от места, где необходимы результаты их работы, или от тех рабочих мест, где данные работы обычно выполняются. Неоспоримые достоинства такого вида занятости для работников и работодателей представлены в таблице 1.

Таблица 1. Достоинства дистанционного менеджмента

Достоинства для работников

Достоинства для работодателей

⁻ Возможность распределять рабочее время по своему усмотрению; ⁻ Возможность работы в домашних или иных комфортных условиях при наличии Интернета; ⁻ Возможность выбора работы самостоятельно; ⁻ Укрепление здоровья, т. к. это позволяет работнику организовать свое рабочее время с учетом собственного биологического ритма; ⁻ Участие на рынке труда инвалидов, лиц, обремененных обязательствами, замужних женщин и женщин, имеющим детей, студентов и пенсионеров. ⁻ Возможность ослабить напряжение в обществе, связанное со слабой мобильностью населения, существующей в России из-за недоступности дешевого и качественного жилья, высоких ставок по ипотеке; ⁻ Повышение деловой активности и занятости населения, поскольку субъекты труда фактически могут находиться в разных регионах России; ⁻ Устранение неэффективной и ненужной постоянной зависимости работника от бюрократии в организациях и жесткости менеджеров.

⁻ Отсутствие аренды офисных помещений; ⁻ Гарантия качественного выполнения работы т.к. риск порчи результата работы до его передачи работодателю лежит на работнике; ⁻ Отсутствие затрат на оборудование рабочего места; ⁻ Оплата работы только после ее выполнения (получения результата); ⁻ Гибкость в установлении рабочего графика.

Существенные преимущества такого дистанционной занятости создают предпосылки перевода некоторых сотрудников на такой вид работы. Однако переход на дистанционное управление в разнообразных его формах предполагает выполнение определенного ряда условий, таких как:

1. Максимальное делегирование собственных полномочий и верное определение сотрудника, ответственного за контроль на участке в отсутствии основного руководителя.
2. Разработка конкретных, измеримых, реалистичных целей для каждого сотрудника на период отсутствия на рабочем месте руководителя.
3. В ходе дистанционного управления происходит увеличение количества каналов коммуникации.
4. Любой руководитель должен овладеть техникой проведения видеоконференций одновременно с несколькими сотрудниками.
5. Руководителю важно знать особенности письменного способа общения, который требует конкретного выражения мысли, уточнения формулировок.
6. Очень эффективно работает практика постановки ежедневных задач, когда руководитель в одно и то же время отправляет письмо с конкретными задачами на день.
7. Необходима оценка результативности.

Следует отметить, что существуют факторы, тормозящие развитие дистанционного менеджмента, несмотря на неоспоримые преимущества его как новой формы занятости. Основной проблемой, сдерживающей развитие, считается отсутствие должной нормативной базы. Решения проблемы неформальности заключается в том, чтобы дистанционная занятость стала закрепленной нормой и была грамотно позиционирована с институциональной точки зрения, тем более что практика применения дистанционной занятости в России на микроуровне уже получила широкое распространение.

Таким образом, подводя итог всему вышесказанному, следует отметить, что дистанционный менеджмент все больше развивается как популярная форма занятости. Как и в других ситуациях, при такой работе существуют некоторые недостатки и «подводные камни», однако растущая популярность говорит нам также и о неоспоримых достоинствах нового течения. Предпосылками развития дистанционного менеджмента, безусловно, можно считать развитие IT-технологий, компьютеров, доступность сетевых ресурсов и т.д. Однако в этом направлении на данный момент отсутствует нормативная база и существует некая неформальность дистанционной занятости из-за ее незакрепленности как нормы. Тем не менее, именно рост дистанционной занятости позволит безболезненно пройти путь трансформации стандартных форм занятости и социально-трудовых отношений.

Удаленные коммуникации не всегда просты. Не узнаёте ли вы в себя в примерах описанных ниже?

В 10 часов вечера корпоративный юрист получает оригинал текста от коллеги и спустя несколько часов задается вопросом (не в первый раз), ну почему же нет условий договора для связанных с работой документов?

После долгого и вкусного обеда с клиентом представитель рекламной компании открывает письмо от своего босса, в которым содержится напоминание, чтобы он своевременно представил свои расходы. Раздраженный этим микроменеджментом (дотошный стиль управления), он немедленно отвечает, бросаясь в ответном письме своими мыслями без цензуры.

На еженедельной групповой онлайн конференции, удаленный член команды путается, действительно ли ее коллега не слышит его (отключена), в тот момент, когда она просто задерживается с ответом на вопрос, или если она просто отвлеклась, а потом оправдывается.

Цифровая эра изменила формат общения

Когда наши возможные собеседники, по ту сторону телефона, отключают звуковые оповещения, можно с уверенность сказать, что мы живем в непростое время. Цифровая эра создала революцию в общении, она эквивалентна революции, связанной с изобретением печатного станка. Эти изменения как мы часто говорим — болевая точка. И это влияет на то, как правильно мы слышим, и что мы слышим, поскольку беспорядок информации, вываливающийся на нас, может часто приводить к весьма серьезным недоразумениям и путанице.

Люди, которые работают в удаленных командах, постоянно сталкиваются с этими проблемами. Согласно последним исследованиям бюро статистики труда в США, 22% американцев работают из дома, в то время как 50% занимаются удаленной работой в команде. Этот увеличивающийся сдвиг требует новые навыки поведения во взаимодействии.

Проблема удаленных команд

Почему удаленные команды требуют новые навыки сотрудничества? Чего же не хватает в наших текстовых сообщениях, электронных письмах, онлайн конференциях и других диджитал коммуникациях? Ответ: язык тела .

Даже если мы будем находимся рядом друг с другом, тон текста или формальность электронной почты остаются свободными для интерпретации, до такой степени, что даже наши самые близкие друзья могут запутаться и неверно интерпретировать сообщение.

Эти не верные толкования создают беспокойство, которое может дорогого стоить, влияя на моральных дух, уровень вовлеченности, производительность и инновации. Удаленная связь искажает естественность наших разговоров. А задержка между сообщениям скрывает эмоциональные реакции. Бывало ли у вас такое, что сразу после написания и отправки электронного письма, вы чувствовали обеспокоенность тем, как оно воспримется человеком по ту сторону экрана? А вдруг ваш босс поздно увидит письмо от вас и решит, что это вторжение в ее личное время?

Хотя мы, возможно, уже начали привыкать к подобного рода «асинхронным» перепискам, они все еще могут стать причиной недопонимания в социальных коммуникациях. Без мгновенного ответа, мы можем отвлечься, подумать вовсе не о том о чем нужно, или даже разочароваться в нашем собеседнике.

Эффективное взаимодействие удаленных команд

Чтобы держаться на качественном уровне коммуникации, удаленные команды должны найти новые и лучшие способы взаимодействия.

Во первых, учтите, что в дистанционном взаимодействии есть три вида дистанции:

• физическое (место и время)
• оперативные (размер команды, пропускная способность и уровни навыков)
• аффинность (ценности, доверие и взаимозависимость)

Лучший способ для менеджеров повысить производительность команды — это сосредоточиться на увеличения близости, то есть снижении дистанции между коллективом. Попробуйте поменять переписку на видео звонки, это лучшее средство для повышения взаимопонимания между сотрудниками и создания эмпатии, чем электронная почта или даже голосовые сообщения. И создайте виртуальные командные ритуалы, которые дадут людям возможность регулярно взаимодействовать и обмениваться опытом. Например митапы.

Когда удаленные команды хорошо коммуницируют и используют свои сильные стороны, они могут получить преимущество перед командами из других отделов. Вот несколько лучших практик:

Иногда, мы используем мало слов в сообщениях

Краткость может заставить остальную часть команды тратить больше времени на интерпретацию вашего сообщения (и кстати, они все равно не верно истолкуют послание). Не думайте что другие понимают ваши краткие фразы и сокращения, не думайте что другие могут читать ваши мысли и догадываться о недосказанном. Потратьте время на то, чтобы быть предельно ясным в сообщениях. На самом деле, не возможно стать предельно ясным на 100%. вы никогда не сможете быть слишком понятными, но слишком легко быть менее понятным.

Не бомбардируйте свою команду сообщениями

Как вы отслеживаете задачу, по электронной почте, сообщениям или телефону? Спрашиваете ли вы собеседника о том, получил ли он ваше предыдущее сообщение? Злоупотребление этим может стать формой цифрового доминирования, неустанным и беспощадным раздражением. Ваши сообщения требуют время на обдумывание получателем. Если вы зададите подряд сразу три вопроса, то вряд ли получите хороший ответ сразу на все, скорее вы вызовите раздражение у собеседника, если он будет получать их одно за одним.

Установление норм коммуникации

Удаленным командам необходимо создавать новые нормы, которые обеспечивают ясность в общении. Компании, такие как Merck, создали акронимы для своих цифровых коммуникаций, таких как «Четыре часа ответа (4HR)» и «Нет необходимости отвечать (NNTR)», которые привносят предсказуемость и определенность в виртуальные разговоры.

Отдельные команды могут также устанавливать свои собственные нормы — например, использовать или не использовать Slack, Google Docs, Telegram или Whatsapp. А также нормы могут также быть на индивидуальном уровне, такие как предпочтительное время ответа, стиль и тон письма.

Например, некоторые люди предпочитают короткие и быстрые сообщения, в то время как другие предпочитают длительные и подробные ответы; люди также отличаются своим предпочтением и терпимостью к юмору и неформальности.

В то время как мы часто склонны рассматривать человеческую предсказуемость как какой-то недостаток в людях, немногие качества востребованы на работе так сильно как предсказуемость, особенно в виртуальном сотрудничестве.

Мы все уникальны, но наше предсказуемое поведение помогает другим лучше понять что делаем мы, и, в свою очередь, помогает другим лучше понять нас. Все извлекают из этого выгоду. Вы можете упростить это для других, установив четкий личный этикет и постоянно его придерживаться.

Скрытые возможности в переписках

Будучи по ту сторону экрана, вы можете создавать новые возможности для членов команды, создавая нужную атмосферу для тех, кто склонен быть не многословным.

Исследования показывают, что интроверты менее замкнуты в онлайн-переписках, нежели в оффлайн общении. Однако вам нужно остерегаться неосознанных ошибок, где пунктуация, грамматика и выбор слов могут показать предвзятое отношение к людям.

Отсутствие языка тела в удаленной текстовой переписке еще не означает, что мы не передаем через текст больше чем думаем.

В цифровом мире по-прежнему существует большая мета-связь, когда человек обращает внимание на то, что между строк. Например, использование восклицательных знаков или негативного эмодзи после обращения к чьему-то полу, национальности или религии. Это оказывает на столько сильное впечатление, что негативный смайлик может восприниматься как реальное отвратительное лицо.

Умышленное создание праздника

Торты, как в школе на день рождения, по-прежнему важны для удаленных команд. Создание виртуальных ритуалов для торжеств и общения может укрепить отношения и заложить крепкую основу для будущего сотрудничества. Благодаря этому вы как бы сократите расстояние между удаленными работниками.

Одна компания отмечала рождение каждого нового таланта, создавая ему персональный эмодзи. И так для каждого сотрудника, который был там в течение шести месяцев. Вы можете придумать что-то свое, не важно как вы это сделайте, на много важнее чтобы это было.

Поскольку с каждым годом все больше и больше коммуникаций происходят в цифровой среде, люди будут и дальше продолжать испытывать новые формы непонимания и раздоров. Когда появляются какие-то новые технологии, они не учитывают это (хотя, разработчики, без сомнения будут пытаться преодолеть этот пробел). Вместо этого необходимо подстраиваться под новые правила, накапливая навыки общения, отражающие наш цифровой возраст.