Управление рисками проекта. Понятие управления риском в проекте. Разновидности рисков в проекте

1. Понятие риска и неопределенности.

В своей деятельности инициаторы и менеджеры проектов неизбежно сталкиваются с ситуациями неопределенности и риска. Риск объективно присущ хозяйственной деятельности, и чтобы достичь успеха и победить в конкурентной борьбе, важно разработать эффективную и рациональную стратегию управления им.

Появление риска обусловлено неопределенностью внешней, динамично изменяющейся, среды, с одной стороны, и ограниченностью ресурсов компании - с другой (рис. 6.1).

Большинство исследователей1 разделяют понятие неопределенности и понятие риска. Это разделение основано на следующих положениях.

1. Риск имеет место только в тех случаях, когда принимать решение необходимо (если это не так, нет смысла рисковать). Иначе говоря, именно необходимость принимать

решения в условиях неопределенности порождает риск. При отсутствии таковой необходимости нет и риска.

2. Риск субъективен, а неопределенность объективна. Например, объективное отсутствие достоверной информации о потенциальном объеме спроса на производимую

продукцию приводит к возникновению спектра рисков для участников проекта. Риск, порожденный неопределенностью вследствие отсутствия маркетингового исследования для проекта, обращается в кредитный риск для инвестора, а в случае невозврата кредита - в риск потери ликвидности и далее в риск банкротства, а для реципиента этот риск трансформируется в риск непредвиденных колебаний

рыночной конъюнктуры. Для каждого лица, принимающего решение, проявление риска индивидуально как в качественном, так и в количественном выражении.

3. Неопределенность существует, как правило, в тех случаях, когда вероятности и влияние впоследствие приходится определять субъективно из-за отсутствия статистиче-

ских данных за предшествующие периоды. Риск характерен для производственно-экономических систем с массовыми событиями.

4. Риск всегда связан с какой-либо деятельностью. Иначе говоря, если предприятие планирует реализовать проект - оно подвержено инвестиционным, рыночным рискам; если же компания не осуществляет никаких действий, она опять-таки несет риски - риск неполученной прибыли, те же рыночные риски и пр. Это заложено уже в самом определении понятия ≪предприятие≫.

Таким образом, риск возникает тогда , когда нужно принять решение , связанное с преодолением неопределенностив ситуации неизбежного выбора . Поскольку любое хозяйственное решение, как правило, связано с выбором наилучшего из имеющихся вариантов, оно неизбежно подразумевает наступление ситуации риска, следовательно, менеджеры предприятия должны уделять значительное внимание управлению риском.

Риски, которым подвержен проект, могут возникать в силу как внутренних, так и внешних факторов неопределенности.

В ситуации риска возможна оценка следующих основных моментов:

1) вероятность получения желаемого результата (удачи);

2) вероятность наступления нежелательного исхода;

3) вероятность отклонения от выбранной цели;

4) возможные благоприятные и неблагоприятные последствия действий.

Наиболее важными характеристиками отдельного вида риска являются:

Время возникновения;

Основные факторы возникновения;

Характер учета;

Характер последствий.

Вопрос 2. Классификация проектных рисков

Зная конкретные характеристики риска, можно осуществить группировку сходных видов риска по тем или иным критериями, т.е. провести классификацию рисков .

Основные виды рисков, определенных на основе функциональных признаков, представлены в табл

Внешние риски непосредственно не связаны с деятельностью компании. На их уровень влияет большое количество факторов, в том числе:

Факторы прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, государственные органы);

Факторы косвенного воздействия (политические, экономические, демографические, социальные и др.). Внутренние риски обусловлены деятельностью самой компании и ее стейкхолдеров (заинтересованных лиц).

На их уровень влияют:

Качество управления;

Уровень специализации;

Уровень производительности труда;

Уровень техники безопасности;

Эффективность логистических схем;

Недооценка конкурентов;

Ошибочная ценовая политика и др.

Статические (чистые ) риски характерны тем, что всегда обусловливают убытки реализации проекта. Эти риски обладают относительно постоянным характером проявле-

ния, имея при этом стабильную и устойчивую динамику основных ключевых экономических показателей. Их также называют чистыми рисками, потому что они отражают возможность получения отрицательного финансового результата. Основными факторами статических рисков являются:

Негативное воздействие результатов стихийных бедствий (пожаров, землетрясений, наводнений и т.п.);

Угроза собственности третьих лиц (например, вынужденное прекращение деятельности основного поставщика);

Несчастные случаи (потеря вследствие смерти или недееспособности ключевых сотрудников компании).

Риски оцениваются вероятностью риска возникновения убытков (потерь) и размером этих убытков.

Динамические (спекулятивные ) риски означают возможность получения как положительного, так и отрицательного результата реализации проекта, т.е. обеспечивают как дополнительную прибыль, так и чистые убытки (потери). Для этих рисков характерно наличие следующих возможных исходов:

появление отрицательного результата, сохранение ситуации в прежнем состоянии и появление положительного результата. Наиболее ярко динамические риски проявляются в областях реализации проекта, которые зависят от рыночной конъюнктуры (изменение курса валют, изменение курсовой стоимости акций, изменение стоимости деривативов, изменение учетной ставки ЦБ РФ и др.).

Единичные риски возникают тогда, когда компания осуществляет анализ и оценку проектных рисков по отдельному виду деятельности (например, производственной), вне связи с другими видами деятельности (финансовой и инвестиционной), без учета изменения доходности портфеля рисков в целом.

Портфельные риски учитываются в том случае, когда компания разрабатывает и управляет различными портфелями своих проектов. В этом случае риск портфеля связан с общим ухудшением его качества и показывает возможность убытков (потерь) при вложении в определенный проект по сравнению с другими проектами.

Систематические (недиверсифицируемые ) риски возникают для всех участников бизнес-деятельности. Они, как правило, определяются сменой стадий производственно-

экономического цикла, уровнем платежеспособного спроса, изменениями налогового законодательства и другими факторами, на которые компания повлиять не может. Например, к систематическим рискам следует отнести риски изменения рыночных цен (обменные курсы иностранных валют, ставки процента и т.п.), которые влияют на изменение прибыли.

Несистематические (диверсифицируемые ) риски характерны для каждого конкретного проекта. Они связаны с низкой эффективностью управления (компетенцией персо нала), усилением конкуренции на данном сегменте рынка, нерациональной структурой капитала компании, а также другими факторами, негативных последствий которых можно в существенной степени избежать при повышении общего уровня корпоративного управления. Например, компания может осуществлять операции хеджирования с тем, чтобы регулировать волатильность показателей прибыли или убытка. Несущественные риски обусловливают убытки (потери) от бизнес-деятельности в пределах значений риска (уровня приемлемости), при которых сохраняется высокий уровень

эффективности бизнеса. Это допустимый риск потери части прибыли (дохода), при котором проект может быть конкурентоспособным.

Существенные риски обуславливают убытки (потери), которые значительно превышают прогнозируемую прибыль (доход) и могут привести к значительному уменьшению стоимости проекта и компании в целом.

Нестрахуемые риски - те риски, которые не берутся страховать страховые компании. Основными факторами (событиями) нестрахуемых рисков, например, являются передача сотрудниками компании коммерческой информации конкурентам. В случае наступления нестрахуемых рисков потери возмещаются за счет собственного капитала и специально создаваемых резервных фондов компании, т.е. используется так называемое самострахование.

Страхуемые риски - те, по которым проводится страхование. Основными факторами (событиями) страхового риска являются пожары и другие стихийные бедствия; порча

и уничтожение продукции при транспортировке; невыполнение обязательств субподрядчиков; приостановка деловой активности компании; смерть или заболевание руководителя или ведущих сотрудников и др.

Полностью управляемые риски - это риски, условия воз-

никновения, причины и следствия, вероятность и тяжесть последствий которых известны, существуют известные и апробированные многократно в деятельности конкретного предприятия методы управления.

Частично управляемые риски - те, идентификация которых не является абсолютно точной, количественный анализ вызывает затруднения, методы управления известны, но не получили широкого применения на данном предприятии

или у данной проектной команды.

Неуправляемые риски - риски, условия возникновения которых неизвестны, апробированных мер противодействия не существует.

Такая классификация позволяет лицу, принимающему решения, определиться с приоритетами при управлении рисками. Очевидно, что частично управляемые риски нуж-

даются в дальнейшем изучении, идентификация же и анализ неуправляемых рисков с позиций приемлемого риска являются чересчур дорогостоящими и длительными действиями и потому нецелесообразны.

На каждом предприятии и с учетом особенностей реализуемых проектов может разрабатываться собственная классификация рисков.

Вопрос 3. Система управления проектными рисками.

Факторы риска оказывают негативное или позитивное влияние, как минимум, на одну из составляющих целей проекта (сроки, стоимость, качество). Следовательно, управление рисками должно быть нацелено на минимизацию негативных последствий неблагоприятных событий и максимизацию выгод в случае наступления благоприятных событий.

В процессе разработки системы интегрированного управления рисками проекта необходимо решить следующие задачи:

Разработка и применение единообразных и последовательных подходов к выявлению, оценке и элиминированию рисков проекта;

Выявление рисков, которые в наибольшей степени влияют на результаты реализации проекта, и разработка эффективной системы мероприятий по их элиминированию;

Формирование возможности для акционеров (владельцев) задавать и отслеживать качество управления рисками проекта на основе четких и понятных критериев;

Организация целенаправленной деятельности по управлению рисками с целью снижения их до приемлемого уровня, либо передача третьей стороне;

Оперативное реагирование на возникающие рисковые события, отслеживание изменений внешней и внутренней бизнес-среды;

Обеспечение комплексной работы по управлению рисками на регулярной основе, четко разграничив ответственность за наступление рисковых событий между различ-

ными направлениями деятельности и уровнями управления;

Обеспечение функционирования внутреннего контроля и аудита, а также раскрытие информации по рискам;

Снижение возможных рисковых убытков (потерь) и оптимизация затрат на все мероприятия, направленные на элиминирование рисков;

Внедрение информационной системы интегрированного управления рисками инновационного проекта.

Стадии (этапы) основного процесса управления рисками проекта могут быть классифицированы по-разному. С учетом существующей практики процесс управления рисками проекта, как правило, включает в себя следующие стадии:

Разработка целей и стратегий по управлению рисками;

Идентификация рисков;

Оценка и анализ рисков;

Элиминирование рисков;

Мониторинг рисков.

Разработка целей и стратегий по управлению рисками проекта осуществляется для определения модели будущего результата реализации проекта, а также конкретной совокупности ресурсов и способов (методов) их использования для получения требуемых ключевых экономических показателей реализации проекта.

Цель предполагает выбор конкретной модели будущего результата предпринимательской деятельности и совокупности ресурсов и методов их использования при наличии рассматриваемых факторов риска. Причем признаки, свойства и мера этого результата должны быть точно определены.

Разработка стратегий по управлению рисками опирается на план риск-менеджмента.

План риск-менеджмента должен охватывать следующие основные аспекты:

- методологию - подходы, инструменты и источники информации, которые могут быть использованы для осуществления управления рисками;

- распределение полномочий и ответственности - решение вопроса о том, какая структура и кто в ней осуществляет управление рисками для каждого типа действий и несет ответственность за результаты управления;

- график проведения мероприятий - определяет, как часто будут осуществляться процедуры риск-менеджмента на предприятии. Результаты должны быть получены достаточно рано для принятия правильных решений. Решения должны периодически пересматриваться в процессе текущей деятельности;

- методы расчетов и их интерпретация для проведения качественного и количественного анализа;

- границы допустимости риска - пороговые критерии для каждого заинтересованного лица;

- формы отчетов - описание того, как результаты процесса риск-менеджмента будут отражены в документации,

как они будут анализироваться и передаваться для менеджеров, внутренних и внешних акционеров, контрагентов, инвесторов и т.д.

Для разработки плана риск-менеджмента могут использоваться стандартные технологии планирования. При этом для отдельных проектов следует использовать планирование ≪снизу - вверх≫, так как каждый проект имеет свои особенности, а соответственно и подходы к управлению риском при их реализации могут различаться. Поэтому общий план риск-менеджмента необходимо корректировать с учетом особенностей конкретных проектов.

В результате разработки плана риск-менеджмента должны быть получены:

- руководящие документы (стандарты предприятия ) по организации риск-менеджмента . К таким документам может относиться, например, положение по управлению риском , содержащее ключевые моменты стратегии риск-менеджмента. Положение отражает философию компании по отношению к управлению риском. В нем должно быть очерчено разграничение полномочий между различными структурными единицами, указано, кто отвечает за определенные аспекты риск-менеджмента и т.п.;

- план риск-менеджмента , отражающий методологию, распределение полномочий и ответственности, график проведения мероприятий, методы расчетов и их интерпрета-

цию, границы допустимости риска, формы отчетов по каждому процессу и т.п. План риск-менеджмента не содержит мероприятий по противодействию конкретным рискам - он дополняется планом противорисковых мероприятий, разрабатываемым отдельно.

Идентификация (диагностика ) риска представляет процесс выявления подверженности организации неопределенности, что предполагает получение полной информации

об организации, рынке, законодательстве, социальном, культурном и политическом окружении. Для идентификации риска необходим методологический подход с тем, чтобы выявить максимальное число рисков, которым подвержена организация во всех сферах деятельности. Поскольку идентификация является обязательным и необходимым элементом процедуры управления рисками, ее определение дается практически во всех стандартах, регламентирующих процессы риск-менеджмента. К наиболее

часто применяемым стандартам относится международный стандарт, разработанный Федерацией европейских ассоциаций риск-менеджеров (FERMA). В соответствии с ним, идентификация риска представляет собой процесс выявления подверженности организации неопределенности.

К основным ресурсам идентификации риска относятся:

- план риск-менеджмента , разработанный на предыдущем этапе деятельности;

- внутренние документы , регулирующие деятельность предприятия в различных областях - положение об организационной структуре, положение о финансовой струк-

туре, документы, регламентирующие ресурсное обеспечение, закупки, систему сбыта, организацию бухгалтерского и управленческого учета и т.п. Это связано с тем, что идентификация рисков требует понимания миссии предприятия, особенностей его деятельности, интересов менеджеров и владельцев, что невозможно без получения данных по другим функциональным областям;

- концепции и планы по отдельным проектам предприятия ;

- принципы классификации риска . Они могут быть отражены в положении по управлению рисками, разрабатываемом на первом этапе, либо в плане риск-менеджмента. Если этого там нет, то такие принципы необходимо разработать;

- информация из внешних источников , связанная с деятельностью подобных предприятий. Источниками такой информации могут быть знания и опыт менеджеров, коммерческие базы данных, публикации в научных журналах и т.д.

Идентификация рисков осуществляется различными методами , среди которых наиболее распространены следующие.

Мозговой штурм является, пожалуй, наиболее часто используемой технологией идентификации риска. Его цель - получить обширный список рисков, который может

быть использован впоследствии для проведения качественного и количественного анализа риска. Как известно, мозговой штурм базируется на следующих правилах:

Критика высказываемых идей нежелательна;

Количество высказанных идей превалирует над их качеством;

Развитие идей других участников, безусловно, желательно;

В мозговом штурме может участвовать значительное количество участников, так как именно это обеспечивает необходимую широту списка рисков.

Метод Дельфи используется для достижения согласованного мнения экспертов по перечню и характеристикам рисков. Участники идентифицируют риски анонимно

и не встречаются друг с другом. Полученные результаты передаются экспертам для дальнейшей работы. Метод Дельфи помогает снизить необъективность и удерживает

любого участника от чрезмерного влияния на результаты процесса.

Анкетирование . Можно идентифицировать риски путем анкетирования экспертов с помощью специально разработанных опросных листов. Менеджер, отвечающий за идентификацию риска, подбирает подходящих экспертов и снабжает их необходимой информацией, например структурой декомпозиции работ и списком допущений. Эксперты выделяют риски, исходя из собственного опыта, информации о проекте и других источников информации, которые они сочтут полезными.

SWOT-анализ . Позволяет рассмотреть предприятие с точки зрения каждой из SWOT-сторон (сильные и слабые стороны предприятия, благоприятные возможности и угрозы со стороны внешней среды) и расширить перечень принимаемых во внимание рисков.

Структурные диаграммы позволяют анализировать особенности структуры предприятия и вытекающие из них риски. Данные, полученные таким путем, полезны прежде всего для оценки внутренних рисков, связанных с качеством менеджмента, организации сбыта и т.д., а также коммерческих рисков. Структурные диаграммы позволяют определить несколько форм возможного внутреннего риска: дублирование, зависимость и концентрацию. Конкретный вид структурных диаграмм зависит от сложившегося типа управления и принципов разделения функций для различных предприятий.

Потоковые диаграммы изображают отдельные технологические процессы и их взаимосвязь. Их можно разделить на три большие группы, описывающие:

Отдельный технологический процесс внутри предприятия;

Совокупность производственных процессов и элементов управления;

Технологическую цепочку, в которой предприятия составляет одну из частей.

Анализ потоковой диаграммы позволяет выявить ≪узкие места≫ производственного процесса. В результате идентификации можно осуществить описание риска, которое представляет собой подробное описание выявленных рисков в определенном формате, что позволяет провести дальнейший, качественный анализ риска. Описание риска служит основой для формирования ≪карты риска≫ организации, которая обобщает данные об описании риска, действующие механизмы контроля, планируемые мероприятия по снижению уровня риска, ответственных за мероприятия. Формирование ≪карты риска≫ позволяет четко сформулировать приоритетные направления в части управления рисками, определить наиболее эффективные методы контроля. В этих документах находят отражение не только категории рисков отдельных подразделений компании, описание их причин, вероятность возникновения, но и контрольные процедуры в отношении конкретных рисков, план действий по их минимизации, а также

ответственность сотрудников различных структурных подразделений за управление рисками. В процессе оценки и анализа рисков проекта в зависимости от уровня неопределенности используются качественные, количественные оценки или стресс-анализ.

Различные организации применяют разные методы измерения последствий и вероятностей событий. Для многих организаций достаточно использовать трехмерный метод

оценки последствий - высокий уровень, средний, низкий. Шкала вероятности риска обычно принимает значения от 0 (вероятность отсутствует) до 1 (полная определен-

ность). Шкала тяжести риска отражает степень его влияния на цели проекта. Она может быть порядковой или количественной (числовой).

Вопрос 4. Основные подходы к оценке риска.

Рассматривая риск с точки зрения его оценки, необходимо решить следующие задачи:

Описать все возможные в будущем варианты развития событий, соответствующие данному риску (возможные исходы принятия решений или случайные события);

Определить вероятности каждого из этих вариантов

(случайных событий).

Среднее ожидаемое значение (математическое ожидание ) случайной величины Х выражается в денежных единицах, обозначается МХ и вычисляется как средневзвешенное для всех различных ее значений, где вероятность каждого

значения используется в качестве весового коэффициента.

Рассчитывается как:

Коэффициент вариации - это соотношение риска и дохода по проекту. Чем он выше, тем более рискованным является проект. Коэффициент вариации позволяет определить уровень риска, если показатели средних ожидаемых доходов по проектам различны.

В мировой практике менеджмента используются различные методы анализа проектных рисков. К наиболее распространенным из них следует отнести:

Метод корректировки нормы дисконта;

Метод достоверных эквивалентов (коэффициентов достоверности);

Анализ чувствительности критериев эффективности (чистый дисконтированный доход (NPV ), внутренняя норма доходности (IRR ), индекс прибыльности (PI ) и др.);

Метод сценариев;

Анализ вероятностных распределений потоков платежей;

Деревья решений;

Метод Монте-Карло (имитационное моделирование) и др.

Метод корректировки ставки дисконтирования заключается во введении в финансовую модель проекта (при расчете чистой дисконтированной стоимости) премии за риск, увеличивающей ставку дисконтирования. Надбавка устанавливается исходя из принятой в организации концепции учета стоимости денег во времени. Как правило, риск учитывается кумулятивным методом на основе присваиваемых разным видам рисков рангов (в процессе качественного анализа).

Достоинства этого метода - в простоте расчетов, а также в понятности и доступности. Вместе с тем метод имеет существенные недостатки.

Метод корректировки ставки дисконтирования осуществляет приведение будущих потоков платежей к настоящему моменту времени (осуществляется дисконтирование

по более высокой норме), но не дает никакой информации о степени риска (возможных отклонениях результатов). При этом полученные результаты существенно зависят

только от величины надбавки за риск. Он также предполагает увеличение риска во времени с постоянным коэффициентом, что вряд ли может считаться корректным, так как для многих проектов характерно наличие рисков в начальные периоды с постепенным снижением их к концу реализации. Таким образом, прибыльные проекты, не предполагающие со временем существенного увеличения риска, могут быть оценены неверно и отклонены.

Данный метод не несет никакой информации о вероятностных распределениях будущих потоков платежей и не позволяет получить их оценку.

Наконец, обратная сторона простоты метода состоит в существенных ограничениях возможностей моделирования различных вариантов, которое сводится к анализу зави-

симости критериев NPV (IRR , PI и др.) от изменений только одного показателя - нормы дисконта.

Несмотря на отмеченные недостатки, метод корректировки ставки дисконтирования широко применяется на практике.

Метод достоверных эквивалентов . Недостатками этого метода следует признать:

Сложность расчета коэффициентов достоверности, адекватных риску на каждом этапе проекта;

Невозможность провести анализ вероятностных распределений ключевых параметров.

Анализ чувствительности . Помогает определить, какие риски могут иметь наибольшее потенциальное влияние на цели предприятия. Анализ чувствительности исследует

степень, в какой неопределенность каждого элемента проекта влияет на общие результаты, в то время как остальные неопределенные элементы остаются на своем базовом (первоначально оцененном) уровне.

Анализ чувствительности - простейший и потому наиболее часто используемый количественный метод исследования рисков. Он лежит в основе принятия ряда управ-

ленческих решений. Так, если цена продукта оказалась критическим фактором (как в приведенном примере), то можно усилить программу маркетинга или пересмотреть

затратную часть, чтобы снизить стоимость проекта. Если же анализ показывает высокую чувствительность к изменению объема производства, следует уделить внимание повышению производительности. Анализ чувствительности обладает рядом несмненных преимуществ, к которым относятся его простота, теоретическая прозрачность, возможность формализации и естественность применяемого математического аппарата, наглядность интерпретации результатов. Именно эти достоинства обусловили широкое практическое использование этого метода.

Однако анализу чувствительности присущи и существенные недостатки.

Во-первых, этот метод является экспертным, т.е. разные группы методов могут получить различные результаты.

Во-вторых, в ходе анализа чувствительности не учитывается корреляция между изменяемыми факторами, что может снизить достоверность результатов. Третьим недостатком выступает однофакторность этого метода, т.е. ориентированность на учет только одного фактора, при этом все другие остаются неизменными. Это не позволяет учитывать динамический характер проекта.

Метод сценариев в целом позволяет получать достаточно наглядную картину для различных вариантов реализации проектов, а также предоставляет информацию о чувствительности и возможных отклонениях, а применение программных средств типа Excel позволяет значительно повысить эффективность подобного анализа путем практически неограниченного увеличения числа сценариев и введения

дополнительных переменных.

Анализ вероятностных распределений потоков платежей .

Применение данного метода позволяет получить полезную информацию об ожидаемых значениях NPV и чистых денежных потоков, а также провести анализ их вероятностных распределений. Вместе с тем использование этого метода предполагает, что вероятности для всех вариантов денежных поступлений известны либо могут быть точно определены.

В действительности в некоторых случаях распределение вероятностей может быть задано с высокой степенью достоверности на основе анализа прошлого опыта при наличии больших объемов фактических данных. Однако чаще всего такие данные недоступны, поэтому распределения задаются исходя из предположений экспертов и несут в себе большую долю субъективизма.

Деревья решений . Это диаграмма, которая описывает принятие решений, связанных с принятием той или иной из доступных альтернатив. Она объединяет вероятности

рисков и затраты и выгоды по каждому логическому сценарию, связанному с будущими событиями и принимаемыми решениями. Использование дерева решений связано с выявлением того, какое из решений принесет лицу, принимающему решение, наибольшую ожидаемую ценность, если все неопределенные компоненты, затраты, результаты и будущие действия будут выражены количественно.

Ограничением практического использования данного метода является исходная предпосылка о том, что проект должен иметь обозримое или разумное число вариантов развития. Метод особенно полезен в ситуациях, когда решения, принимаемые в каждый момент времени, сильно зависят от решений, принятых ранее, и в свою очередь определяют сценарии дальнейшего развития событий.

Имитационное моделирование . Имитационное моделирование по методу Монте-Карло (Monte-Carlo Simulation ) позволяет построить математическую модель для проекта

с неопределенными значениями параметров и, зная функции распределения вероятностей для параметров проекта, а также корреляцию между параметрами, получить распределение доходности проекта. Укрупненная схема анализа рисков по методу Монте-Карло для инвестиционного проекта приведена на рис. 6.5.

Практическое применение данного метода продемонстрировало широкие возможности его использования в инвестиционном проектировании, особенно в условиях

неопределенности и риска. Данный метод особенно удобен для практического применения тем, что удачно сочетается с другими экономико-статистическими методами, а также с теорией игр и другими методами исследования операций.

Высокая степень риска проекта приводит к необходимости поиска путей ее искусственного снижения. В практике управления проектами существует три способа снижения риска:

Распределение риска между участниками проекта (передача части риска соисполнителям);

Страхование;

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

Обычная практика распределения риска заключается в том, что делают ответственным за риск того участника проекта, который в состоянии лучше всех рассчитывать

и контролировать риск. Однако в жизни часто бывает так, что именно этот партнер недостаточно крепок в финансовом отношении, чтобы преодолеть последствия от действия рисков. Распределение риска реализуется при разработке финансового плана проекта и контрактных документов.

Большинству крупных проектов свойственна задержка в их реализации, что может привести к такому увеличению стоимости работ, которое превысит первоначальную стоимость проекта. Выход из такой ситуации заключается в привлечении к участию в проекте страховых компаний.

Создание резерва средств на покрытие непредсказуемых расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта. Основной проблемой при создании резерва на покрытие непредвиденных расходов является оценка потенциальных последствий риска.

Вопрос 5. Методы управления рисками.

Обычно выделяют следующие методы управления рисками: уклонение, локализация, диссипация, компенсация. Схема методов управления рисками приведена на рис. 6.6.

Методы, основанные на передаче рисков , обычно рассматривают как самые надежные, мотивируя это тем, что затраты, связанные с передачей рисков, легко определить

и оценить. По общему правилу, передача рисков выгодна для обеих сторон при соблюдении следующих условий:

Потери, которые могут быть велики для стороны, передающей риск, могут оказаться незначительными для стороны, риск принимающей;

Принимающая сторона может находиться в лучшем положении для снижения потерь или контроля за хозяйственным риском, чем сторона, передающая риск.

К наиболее распространенным типам контрактов относятся:

1) договоры строительного подряда. Все риски, связанные со строительством, берет на себя строительная фирма. В соответствии со ст. 741 ГК РФ риск случайной гибели или

повреждения объекта до его приемки заказчиком несет подрядчик;

2) лизинг машин и оборудования. Часть рисков остается у собственника имущества (увеличение ставки налога на имущество, моральный и физический износ);

3) контракты на хранение и перевозку грузов. Объем передаваемых рисков зависит от статуса сторон и условий договора. Обычно передаются обязательственные срочные риски. Предметом передачи в данном случае являются финансовые риски, связанные с порчей или потерей имущества в процессе их транспортировки или проведения

погрузо-разгрузочных работ. Потери, связанные со снижением рыночной цены продукции, несет само предприятие, даже если это снижение вызвано задержкой в доставке груза;

4) контракты продажи, обслуживания, снабжения;

5) договор факторинга (финансирование под уступку денежного требования) связан с передачей риска безнадежной дебиторской задолженности. Предметом передачи является кредитный риск предпринимательской фирмы, который передается коммерческому банку или специализированной факторинговой компании за определенную плату.

При контрактной передаче рисков необходимо учитывать следующие моменты:

Распределение рисков между сторонами должно быть четким и недвусмысленным;

Принимающая сторона должна иметь значительные полномочия для того, чтобы быстро выполнить все принятые на себя обязательства;

Риск должен передаваться по цене, одинаково привлекательной для обеих сторон.

Наиболее часто применяющиеся приемы минимизации рисков по хозяйственным контрактам представлены в табл. 6.91.

Также к группе методов, связанных с передачей риска, относят залог, поручительство, банковскую гарантию.

Залог - способ обеспечения обязательства, при котором кредитор (залогодержатель) приобретает право в случае его неисполнения должником (залогодателем) получить

Рисками проекта называют такие события (либо условия), имеющие негативное или позитивное воздействие на одну или несколько целей проекта. К рискам проекта относят сроки, цены, качество или содержание. Риск зависит от определенного проекта, например, когда определена цель на конечный результат согласно определенного плана действий, либо в качестве итогового результата должен быть проект не превышающий стоимости оговоренной в бюджете, и так далее. Он может быть спровоцирован несколькими причинами, что в свою очередь повлияет на определенные факторы проекта.

Риски проекта: разбираемся в понятиях

Риск проекта – это эффект, позволяющий накопить вероятности наступления ряда событий, которые положительно или отрицательно повлияют на цели самого проекта. Они делятся на два типа: известные и неизвестные. Как правило, известные угрозы можно распознать в начале проекта, что позволяет ими управлять - создать резервные планы действий, предусматривающие возможные потери. А неизвестные риски определить заранее нельзя, поэтому спрогнозировать дальнейшие действия невозможно.

Событие риска – это событие, которое может произойти при реализации проекта, при этом оно привнесет собой выгоду либо ущерб.

Вероятность возникновения риска – возможное наступление угрозы. Каждому риску в реализации проекта отведена доля больше 0%, но меньше 100%. Риск с 0%-ной вероятностью – не считается риском, так как не может произойти. И риск с вероятностью 100% – тоже не риск, а реальное событие, которое в обязательном порядке предусматривается проектом.

Последствия риска – трудозатраты, деньги, сбои плана действий – определяют степень влияния на реализацию целей проекта.

Величина риска – показательное значение, которое объединяет его вероятность с последствиями. Формула для расчета величины риска = вероятность возникновения риска * соответствующие действия.

Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) – представляет собой некоторую сумму денег или временной отрезок. Все, что необходимо, чтобы рассчитать снижение рисков перерасхода, предусмотренного целями проекта, до уровня затрат, приемлемого для организации. Резерв для непредвиденных обстоятельств вносят в базовый план стоимости проекта.

Управленческий резерв – так же представлен в виде денежных средств или определенного промежутка времени, которые не включены в базовый план стоимости проекта, но используются руководителем предприятия в целях, предотвращающих возможные негативные последствия, которые нельзя спрогнозировать.

Толерантность к риску – определение степени готовности организации к возможным угрозам. Часть организаций готовы рисковать, в то время, когда другие организации всячески эти риски обходят стороной. Кто-то рискует по-крупному, чтобы заработать еще больше, а кто-то сторонится проблем, связанных с потерей финансов.

По сути своей риск является некой формой неопределенности. Но, однако, между этими двумя понятиями есть существенная разница.

Неопределенность – это совокупность факторов, которые не определяют исход действий, и степень возможного влияния данных факторов неизвестна заранее. Неопределенность – это так же неполнота и неточность преподнесения информации о некоторых условиях работы над проектом. Неопределенность вызвана факторами внешними или внутренними. Под внешними факторами понимаются законодательство, влияние и реакция рынка на спрос и производство товаров, деятельность конкурентов. К внутренним факторам относятся профессионализм сотрудников организации, доля ошибок в определениях проектных характеристик и другие.

Риск - это возможная, измеряемая качественно и финансово, потеря. Понятие «риск проекта» отражает в себе степень опасности для положительной реализации проекта. Понятие риска это и есть неопределенность, связанная с возникновением негативных ситуаций в реализации проекта, влечет за собой неблагоприятные последствия. Такие риски возникают из объективных и субъективных вероятностей.

19 основных рисков для российских компаний

Российская компания по мере развития проходит через большое количество микрокризисов, минимум через 19. Как с ними справляются успешные специалисты? Об этом вы узнаете из статьи электронного журнала «Генеральный директор».

Основные виды рисков проекта

Систематические риски не поддаются влиянию и управлению со стороны руководства проекта. Они есть всегда. к ним относятся:

• политический фактор (политическая ситуация в стране, изменения в социально-экономической сфере);
• природные факторы, экология, стихийные бедствия;
• юридические, правовые риски (несовершенство законодательной базы);
• экономические риски (нестабильность курса на рынке валют, налогообложение, санкции и другие).

Размер систематического, или «рыночного» риска зависит не от специфики конкретного проекта, а от ситуации на рынке в целом. В тех странах, где хорошо развит фондовый рынок, для определения степени воздействия данных рисков на осуществляемый проект, введен специальный коэффициент β, использование которого основывается на статистических данных фондового рынка для каждой конкретной отрасли или организации. В нашей стране данная статистика не распространена, на основании этого принято использовать оценки экспертов. В зависимости от вероятности риска предусматриваются различные меры для того, чтобы можно было избежать негативных последствий в ходе реализации проектов. Разрабатываются определенные сценарии развития плана проекта, исходя из ряда внешних условий.

Причин, в силу которых в компанию приходят сотрудники правоохранительных органов, так много, будто само ведение бизнеса уже вызывает подозрение. Неважно, насколько строго вы сами соблюдаете требования законодательства. Если хотя бы один из ваших контрагентов попадает в сферу внимания правоохранителей, вероятность визита силовиков очень велика.

Несистематические риски поддаются устранению частичному или полному, благодаря грамотному руководству проекта:

• связанные с производством (невыполнение плана продаж, работ, объемов производства и т. д.);
• связанные с финансовыми потерями (недополучение прибыли от проекта, недостаток ликвидности продукции);
• связанные с рыночной ситуацией (нестабильность ценовой политики, новые конкуренты в нише бизнеса).

В большинстве своем несистематические риски поддаются управлению. Они делятся на несколько групп, исходя из своего влияния на реализацию проекта.

Риск неполучения ожидаемого дохода от реализации проекта

Проявление: проект не эффективен, имеет значение NPV (отрицательное значение). В этом случае имеется в виду глобальное увеличение сроков окупаемости проекта. К этой группе относятся риски, связанные с финансовыми потоками на эксплуатационной фазе, а именно:

Маркетинговый риск – возможность недополучения прибыли из-за того, что не был выполнен план продаж или было произведено масштабное снижение цен реализации на фоне запланированных. Прибыль проекта определяется выручкой, и в большей степени влияет на эффективность. Именно поэтому маркетинговые риски – ключевые среди всех возможных. Для того, чтобы снизить вероятность его возникновения требуется тщательное изучение конъюнктуры рынка, определение факторов, которые могут оказать влияние на проект, прогнозирование их появления или усиления, выявление способов устранения негативных последствий этих факторов. Под факторами мы понимаем всевозможные изменения на рынке в определенной бизнес-сфере, увеличение конкуренции, слабая позиция на рынке, снижение спроса и цены на продукцию проекта и т.д. Качественно оценить маркетинговые риски важно особенно тогда, когда речь идет о запуске нового производства или увеличения имеющихся производственных мощностей. Если преследуется цель сокращения производственных затрат, то их изучаются в последнюю очередь.

Пример: если речь идет о строительстве гостиницы, то маркетинговые риски затрагивают две характеристики: стоимость номеров и их заполняемость. В случае, если инвестор установил стоимость номеров исходя из месторасположения гостиницы и ее класса, то основным фактором неопределенности будет являться заполняемость гостями. Нужно определить способность данного предприятия «выжить» при различных значениях заполняемости. Возможные значения этого параметра выявляются статистикой изучения рынка гостиничного бизнеса в конкретном районе. Если статистика отсутствует, то значения устанавливаются аналитически.

Риск превышения производственной себестоимости продукции

Тот случай, когда затраты превышают запланированные финансы на реализацию проекта, что влечет за собой снижение прибыли. В этом случае требуется проанализировать затраты своего предприятия и аналогичных (возможно конкурирующих с Вашим), поставщиков сырья (удаленность, доставка, наличие альтернативы), спрогнозировать стоимость сырья.

Пример: допустим, что в сырье, потребляемом проектом присутствует сельхозпродукция, или, к примеру, внушительную часть себестоимости составляют затраты на нефтепродукты, таким образом, следует учесть зависимость цен на сырье от специфических факторов: объемы собранного урожая, конъюнктура рынка, энергозатраты и т.д. Естественно, затраты на сырье невозможно целиком включить в цену продукции. Особенно важным в этом случае считается изучение зависимости результатов проекта от амплитуды себестоимости в определенный промежуток времени.

1.Технологические риски – связаны с недополучением прибыли из-за того, что не был выполнен план объема производства или возросла себестоимость производства в связи с применением новых технологий.

Факторы технологических рисков:

1. Особенности применяемой технологии – налаженные процессы производства, применимость их в определенных условиях, соответствие сырья и прочее.
2. Недобросовестность поставщика оборудования – сбои в поставках оборудования, брак, некачественный сервис.
3. Отсутствие доступного сервиса по обслуживанию приобретенного оборудования – отсутствие региональных представительств сервисных служб приводит к длительным простоям на производстве.

Пример: рассмотрим технологические риски в строительстве кирпичного завода. Исходные условия: помещение есть, оборудование закуплено, источники сырья известны, а оборудование поставляет один известный производитель в виде производственной линии «под ключ». В этом случае технологические риски должны быть минимальными. А в случае, если при проекте со строительством кирпичного завода известно лишь место, где размещаются карьеры для добычи сырья, а здание нужно строить, оборудование закупать и монтировать за свой счет и силами разных поставщиков – технологические риски будут огромны! Вероятнее всего, сторонний инвестор вправе будет потребовать дополнительные гарантии или снятия рисковых факторов.

2. Административные риски – связаны с недополучением прибыли из-за чрезмерного влияния административной власти. Если власть заинтересована в реализации проекта, то данные риски значительно снижаются.

Пример: Распространен риск, связанный со сложностями в получении разрешения на строительство. Банки редко связываются с финансированием коммерческих проектов в сфере коммерческой недвижимости без необходимого на то разрешения, считая эти риски необоснованными.

Успешно противостоять рискам и выбирать лучшую антикризисную стратегию для своей компании вас научат на курсе от Школы генерального директора.

Риск недостаточной ликвидности

Проявление: в конце прогнозируемого периода в бюджете отрицательный денежный остаток. Могут возникнуть риски инвестиционных проектов, и на эксплуатационной фазе:

Риск превышения бюджета проекта. Возникает по причине того, что потребовалось больше инвестиций, чем планировалось ранее. Этот риск можно значительно снизить при помощи подробного анализа инвестиций еще на этапе планирования проекта. Для этого требуется его сравнение с аналогичными проектами, производствами, разбор цепочки технологий, просмотр полной схемы проекта, установка величины денежного оборота. Рекомендовано спланировать непредвиденные расходы. Нормой будет считаться превышение бюджета на 10%. Исходя из этого, следует предусмотреть лимит доступных средств, обращаясь к кредитному займу на проект.

Риск расхождения графика инвестиций и графика финансирования. Финансовые инвестиции приходят с временной задержкой или не в том объеме, который был запланирован. Либо присутствует жесткий график банковского кредита, который не позволяет допустить ни малейшего отклонения от выплат. Во избежание негативных последствий риска следует изначально зарезервировать собственные деньги, либо, что касается кредитных средств, при подписании договора учесть возможность колебания сроков выборки денег.

Риск нехватки денежных средств на этапе выхода на проектную мощность. Именно он провоцирует задержку эксплуатационной фазы, замедление темпов выхода на плановую мощность проекта. Причина кроется в нерассмотренном оборотном капитале еще на этапе планирования.

Риск нехватки денежных средств на эксплуатационной фазе. На снижение прибыли и нехватку финансов для погашения кредитных обязательств и задолженности перед поставщиками влияют внутренние и внешние факторы. Если привлекаются кредитные средства для реализации проекта, то одним из главных способов снижения риска нехватки денежных средств является использование коэффициента покрытия долга, извлеченного в ходе построения графика погашения кредита. Метод состоит в том, чтобы установить колебание зарабатываемых компанией денег в соответствии с прогнозами ситуаций на рынке и экономике в целом. Так, при коэффициенте покрытия 1,3 компания потеряет 30% прибыли, но сохранит способность погашения кредитных обязательств.

Пример: изначально строительство, например, бизнес-центра, покажется не рискованным проектом, если изучать лишь ценовые колебания. Статистика показывает, что колебания будут не так и велики за общий период существования проекта. Но совершенно иначе складывается ситуация, когда учитываются темпы сдачи в аренду и дебет с кредитом. Бизнес-центр, построенный за счет кредитных средств – легко обанкротится даже в непродолжительный период кризиса. Именно это произошло с огромным количеством объектов, начавших свою деятельность в конце 2008 года.

Риск невыполнения запланированных работ на инвестиционной фазе по организационным или иным причинам

Проявление: Старт эксплуатационной фазы задерживается или начат не в полную силу. Существует закономерность, что сложность проекта напрямую зависит от предъявляемых требований к качеству управления им. Для того чтобы минимизировать данный риск следует подобрать команду квалифицированных специалистов для управления проектом, отобрать наиболее выгодные варианты поставки оборудования, заключить договора с подрядчиками для реализации проекта «под ключ» и т.д.

• Управление проектами: 10 условий успешной реализации

Рассказывает практик

Алексей Косарев , начальник отдела системного анализа и управления рисками ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат».

Любые риски группируются по определенным типам. Лично я придерживаюсь рассмотрения следующих:

• связанных с вопросами ценообразования на продукцию проекта, а также с ценами используемого сырья, материалов и услуг;
• имущественных (имеется в виду утрата или нанесение вреда основному фонду);
• рыночных (отслеживание курса валюты, биржевых индексов, стоимости активов, ценных бумаг);
• связанных с хищениями и действиями мошенников.

Для предприятий-производителей особенными рисками становятся аварийность, несчастные случаи на производстве и т.д. Для предприятий торговли рисками становятся логистика, посредничество в поставке и сбыте, недобросовестные поставщики (особенно если поставщик один), дебиторская задолженность оптовых покупателей (особенно если оплата совершается с отсрочкой платежа).

На предприятии, где я работа, был сформирован перечень определенных рисков и провоцирующих факторов. Каждый риски имеет конкретную и однозначную формулировку, что позволяет детально рассмотреть причины их возникновения, и значительно упрощает процессы оценки рисков и разработки мероприятий по их снижению. Весьма удобный способ разобрать риски – их графическое изображение в виде таблицы координат «ущерб» / «вероятность». Особой разницы в их представлении в виде карты или в таблице – нет. Просто мы считаем, что нам наиболее удобно представить риски на плоскости координат. На ней явно видна динамика. А в целом, укрупненное представление полезно использовать при автоматизации системы управления, особенно нужно владеть информацией о рисках относительно видов деятельности, бизнес-процессов или структурных подразделениях предприятия.

Риски проекта и работа с ними: 6 главных шагов

Шаг 1. Планирование управления рисками

Планирование управления рисками нужно настолько же тщательно, как и планировать стоимость и расписание самого проекта. Нужно учитывать то, что качественно спланированные риски повышают вероятность достижения поставленных целей.

Планирование управления рисками – представляет собой процесс, в котором происходит определение подходов и планирование действий для управления рисками проекта. Формируется стратегия организации, формулируются основные правила, что позволяет ими управлять.

Существуют 4 источника получения информации для организации процессов планирования рисков проектов:

1. Факторы внешней среды предприятия. Огромное влияние на план управления проектом оказывает отношение людей - участников проекта.
2. Активы организационного процесса. У каждой организации могут быть заранее подготовленные подходы к управлению рисками, например, категории или общие определения понятий, шаблоны, стандарты, схемы обозначения ответственных сотрудников и документы, определяющие уровни полномочий в принятии важных решений.
3. Описание содержания проекта.
4. План управления проектом.

Инструментом и методом планирования управления рисками принято считать совещания по планированию и анализу. В совещаниях принимает участие команда проекта, менеджер проекта, представители организации, которые отвечают за операции по планированию рисков и возможной реакции компании на них. Участники совещания составляют основные планы проведения операций управления рисками, разрабатывают составляющие стоимости и плановые операции, включенные в бюджет проекта и его расписание. На совещании происходит распределение степени ответственности среди участников проекта на случай наступления риска. Если в организации имеются общие шаблоны, определяющие категории рисков, термины (такие как уровни рисков, вероятность их возникновения по типам, возможные последствия рисков для проекта, матрица вероятностей и последствий), то они приспосабливаются под каждый конкретный проект, учитывая его специфику. А далее уже формируется план управления рисками.

Шаг 2. Идентификация рисков

Идентификация рисков – являет собой процесс определения рисков, которые могут каким-либо образом повлиять на проект, а так же документирование их характеристик. Члены команд проекта и эксперты в области управления рисками проводят их идентификацию. В ней так же могут принять участие и заказчики проекта, участники и эксперты узкого профиля. Процесс идентификации рисков носит итеративный характер, поскольку в ходе развития проекта могут возникать новые. Каждый особый проект имеет свой неповторимый состав участников и частоту итерации. Участие членов команды проекта в процессе идентификации рисков помогает развить в них чувство собственности и ответственности за каждый риск и дальнейшие их действия по реагированию на них.

Входной информацией для процесса идентификации рисков являются:

1. Факторы внешней среды предприятия – информация поступает из открытых источников, учитывая и коммерческие базы данных, научные труды и другие исследовательские работы в области управления рисками.
2. Активы организационного процесса - информация о реализации предыдущих проектов.
3. Описание содержания проекта. Допуски проекта указаны в описании содержания проекта. Требуется отсутствие неопределенности в допусках проекта, иначе видна угроза возникновения рисков.
4. План управления рисками. Выходами процесса идентификации рисков из плана управления ими являются порядок назначения ответственных, резерв средств на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, и категории рисков.
5. План управления проектом. Определение типа рисков требует понимания планов управления расписанием проекта, цены и качества товаров в плане проекта, и, конечно, анализа выходов этих процессов.

Анализ документации предусматривает просмотр материалов проекта, разработанных еще до проведения данного анализа. В первую очередь анализу поддается качество планов, затем рассматривается согласованность планов, их соответствие требованиям Заказчиков, допуски проекта, основательные планы по содержанию, срокам, стоимости – учитывается абсолютно все, что послужит провокатором риска в проекте.

Методы сбора информации:

1. Мозговой штурм представляет собой собрание 10-15 человек: членов команды проекта совместно с независимыми экспертами из разных областей, на котором разрабатывает подробный список рисков проекта. Каждый участник собрания называет угрозы, которые, по его мнению, являются важными для проекта. Обсуждение выдвинутых предложений не допускается. Все риски сортируются по категориям и уточняются.
2. Метод Дельфи. Разница с методом мозгового штурма заключается лишь в том, что участники собрания не знакомы друг с другом. Присутствует ведущий, который задает вопросы с целью получения идей, касающихся рисков проекта, собирает ответы присутствующих экспертов. Затем ответы экспертов подвергаются анализу, распределяются по категориям и возвращаются обратно экспертам, с целью получения комментариев. Согласованный список проходит через несколько циклов метода Дельфи. Здесь исключается давление со стороны сотрудников и боязнь высказать свою идею в присутствии коллег.
3. Метод номинальных групп направлен на то, чтобы идентифицировать риски и расположить их по мере важности. В осуществлении этого метода принимают участие группы из 7-10 экспертов, каждый из которых перечисляет те риски проекта, которые он видит, без обсуждения. После того, как всеобщими силами выделены все возможные риски проекта, начинается совместное обсуждение и повторно составляется список рисков по мере их важности.
4. Карточки Кроуфорда. Проводится собрание экспертов - 7-10 человек. Обычно собирается группа из 7-10 экспертов. Ведущий сообщает, что задаст группе 10 вопросов, на каждый из которых участник письменно, на отдельном листе бумаги, должен дать ответы. Вопрос о том, какой из рисков является наиболее важным для проекта, ведущий задает несколько раз. Каждый участник вынужден обдумать десять различных рисков проекта.
5. Опросы экспертов, имеющих солидный опыт работы над различными проектами.
6. Идентификация основной причины. Преследуется необходимость выявления существенных причин рисков и их распределение в группы.
7. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT). Необходимо проанализировать сильные и слабые стороны проекта и его окружение. Оценив окружение становится понятным то, чем угрожает внешняя среда, а что является благоприятным для проекта. Анализ контрольных списков. В списках отражены все риски, которые основываются на знаниях и входящей информации, накопленных в ходе выполнения подобных проектов.
8. Метод аналогии. Для идентификации рисков применяют накопленные опыт и знания по управлению рисками из аналогичных проектов.
9. Методы с использованием диаграмм. Для изображения рисков используют диаграммы причинно-следственных связей, и блок-схемы, позволяющие упорядочить последовательность событий конкретного процесса.

В результате идентификации формируется Реестр рисков, в котором содержатся:

1. Перечень выявленных рисков.
2. Выводится список ответных действий на случай угрожающей неопределенности.
3. Указываются главные причины появления риска.
4. Перечень разбивается на категории.

В ходе идентификации полученный список категорий рисков может расширяться, что приводит к увеличению иерархии в их структуре, полученной в ходе составления плана по управлению рисками.

• Как принимать решения о запуске инвестиционных проектов

Рассказывает практик

Лилия Кухарева , управляющий партнер компании «КРЕС-Консалтинг», Москва

Особым подходом к организации работы является Проект. Именно проектные методы управления являются наиболее эффективными, когда организация ставит перед собой сложную новую задачу, для выполнения которой существую жесткие ограничения по бюджету и срокам. Благодаря этому можно произвести крупное преобразование в организации, например, внедрить ISO 9001:2000, процессный подход, бережливые технологии Lean. Таким образом, появляются проекты по разработке нововведения в бизнесе.

В ходе работы над проектом в нем тесно взаимодействуют все участники. Для решения сложных задач привлекаются эксперты из различных структур. Подход к работе должен быть слаженным, чтобы уложиться в сроки, и творческим, чтобы справиться с любой поставленной задачей. Коллектив должен стать командой. Именно команда несет ответственность за конечный результат проекта.

Шаг 3. Качественный анализ рисков

В управлении рисками присутствует главная проблема, связанная с размером их перечня, сформированного на этапе идентификации. Дело в том, что управлять всеми рисками не представляется возможным, так как это чревато серьезными финансовыми и кадровыми затратами. Поэтому важно распределить их на группы по приоритету. Первичная классификация рисков может быть по времени их наступления. Близкие риски получают высокий приоритет. Затем их следует расположить по степени важности, чтобы приступить к дальнейшему анализу и планированию действий в случае риска. Наиболее быстрым и дешевым способом установки приоритетов является именно качественный анализ рисков, который выполняется на протяжении всего проекта и отражает каждое изменение, соприкасающееся с рисками проекта.

Качественный анализ производится при наличии следующей информации:

1. Активы организационного процесса – рассматриваются данные о рисках, случившихся в других проектах, а так же учитываются накопленные знания.

2. Описание содержания проекта.

3. План управления рисками, содержащий следующие элементы:

• назначение ответственных людей в управлении рисками, в том числе бюджетом и запланированными операциями для управления ими;
• группы рисков по категориям;
• прописанные вероятность возникновения рисков и их последствия;
• составленная матрица вероятностей и последствий рисков;
• указание толерантности участников проекта к риску.

4. Реестр рисков, содержащий список рисков, подлежащих идентификации.

5. Инструменты и методы, для проведения качественного анализа рисков:

• определение вероятности и воздействия рисков. все идентифицированные риски подвергаются оценке вероятности и воздействия со стороны экспертов, а так же ранжируются на основании представленных определений в плане проектного управления. те, что имеют явно низкую степень вероятности и воздействия, не включаются в общий рейтинг, но присутствуют в списке рисков, за которыми ведется дальнейшее наблюдение;
• матрица вероятности и последствий - позволяет определить степень риска для каждой цели в отдельности, например, для стоимости проекта, времени реализации или содержания. степень риска позволяет управлять временем реагирования не него. например, для угроз из зоны высоких рисков (обозначается красным цветом), требуются предупредительные действия и оперативная стратегия для реагирования. а для рисков зеленой зоны предупредительные операции не актуальны;
• классификация рисков – отличный инструмент для распределения входящей информации, связанной с рисками проекта и удобной системы поиска аналогичных случаев. Классифицируются риски для того, чтобы можно было разделить их на группы и определить управленцев, которые лучше других разбираются в особенностях того или иного риска.

Качественный анализ рисков позволяет обновить их реестр на основании следующей информации:

• ранжирование рисков проекта по приоритетности;
• списки групп рисков по категориям;
• списки рисков из «красной зоны», требующих незамедлительной реакции;
• списки рисков, требующих дополнительного изучения;
• итоги результатов плодотворного анализа рисков.

В конце этого этапа появляется возможность оценки общего уровня рисков проекта относительно качества: проект высоко-, умеренно-, низко- рискованный. Данные критерии оценки позволяют самостоятельно определить, например, при каком количестве «красных» уровней проект будет считаться «высоко рискованным». Свою субъективную оценку лучше всего зафиксировать отдельно и в дальнейшем отслеживать ее динамику, что будет являться отражением качества работы в проекте.

Шаг 4. Количественный анализ

Количественный анализ рисков – анализ воздействий определенных рисков на общие цели проекта.

Количественный анализ выполняется для тех рисков, которые были идентифицированы в ходе качественного анализа. Важной оценкой такого анализа является выявленная вероятность возникновения рисков и размеры выгоды или ущерба. Производится анализ рисков, с высокой или средней степенью вероятности. А метод анализа определяется для каждого конкретного проекта в зависимости от его сроков и финансирования.

Исходной информацией в проведении количественного анализа стали:

1. Активы организационного процесса.
2. Описание содержания проекта.
3. План управления рисками.
4. Реестр рисков.
5. План управления проектом.

Наиболее часто встречающимися методами количественного анализа рисков проекта можно назвать:

• анализ чувствительности (уязвимости);
• анализ сценариев;
• имитационное моделирование рисков по методу Монте-Карло.

Для того чтобы исследовать каждый из вышеперечисленных методов, нужно иметь о них общее представление. Количественный анализ основывается на базисном варианте расчета рисков проекта. Качественный анализ позволяет определить факторы, влияющие на риски проекта. Задачей количественного анализа является численное измерение влияния изменений факторов риска на положительный эффект проекта.

Анализ чувствительности определяет те риски, которые обладают наибольшим влиянием на проект. Метод состоят в том, чтобы отслеживать параметры, оказывающие влияние на исследуемый проект. После того, как параметры будут зафиксированы, изменяя по одному из них, становится возможным воздействие на ситуацию. Допустим, рассматривая вопрос о возможной прибыли Исполнителя проекта, следует выделить параметры, оказывающие на нее влияние: отсутствие специалистов среди персонала, необходимость привлечения квалифицированных сотрудников, отсутствие офисного помещения, необходимость аренды, отсутствие минимального набора технических средств, чтобы оборудовать рабочие места и необходимость закупки необходимых технических средств. После этого выполняется анализ чувствительности для каждого параметра, который обладает наибольшей степенью риска.

Анализ сценариев. Основывается на развитии методики анализа чувствительности. В результате его проведения одновременному и беспрекословному изменению подвержена вся группа переменных. Рассчитываются 3 вида сценариев: пессимистический, оптимистический и наиболее реалистичный. На основании этих расчетов выстраиваются новые значения для критериев NPV и IRR . Данные показатели сравнивают с основными значениями, давая все нужные рекомендации, в которых заложено «правило»: несмотря на оптимистичный сценарий, нельзя дальше рассматривать проект, если критерий NPV имеет отрицательное значение, и наоборот: пессимистический вариант при положительном значении NPV наиболее приемлем, даже учитывая возможные наихудшие ожидания.

Анализ рисков с использованием метода моделирования Монте-Карло - это объединение методов анализа чувствительности и анализа сценариев. Реализовать данный метод можно только с помощью специальной компьютерной программы, которая выдаст результат в виде распределения вероятностей возможных результатов проекта, например, вероятность критерия NPV<0.

Еще в процессе идентификации рисков формируется реестр рисков, при качественном анализе рисков происходит его обновление, при количественном анализе реестр обновляется повторно. Реестр рисков является частью плана управления проектами, следовательно, обновлению подвергаются следующие его элементы:

1. Вероятностный анализ проекта, производит оценку возможных выходов расписания проекта и его стоимости. Составляется список контрольных дат завершения проекта. В результате вероятностного анализа проекта появляется распределение кумулятивных вероятностей, учитывая толерантность участников проекта к риску, чтобы была возможность коррекции резерва стоимости и времени для форс-мажора.
2. Вероятность достижения целей по стоимости и времени. На основании результатов, полученных при помощи количественного анализа рисков, возможно произвести оценку вероятности достижений целей проекта, фоном для которых явля?

Проектов без рисков не бывает. Увеличение сложности проекта приводит к увеличению числа и масштабов сопутствующих рисков. Когда мы осмысляем управление проектами, в большей степени думаем не об оценке рисков, что является промежуточным действием, а о том, как разработать такой план реагирования, чтобы добиться снижения рискованности. Управление рисками проекта имеет свои специфические особенности, о которых пойдет речь в настоящей статье.

Понятие проектного риска

Под риском в проектной деятельности будем понимать вероятное событие, в результате которого субъект, принявший решение, теряет возможность достичь запланированных результатов проекта или его отдельных параметров, имеющих временную, количественную и стоимостную оценку. Риск характеризуется определенными источниками или причинами и имеет последствия, т.е. оказывает влияние на результаты проекта. Ключевыми словами в определении являются:

• вероятность;
• событие;
• субъект;
• решение;
• потери.

Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. И в этой связи нас должны заботить два момента: степень неопределенности и ее причины. Под неопределенностью предлагается понимать состояние объективных условий, в которых проект принимается к исполнению, не позволяющее предвидеть последствия решений в силу неточности и неполноты доступной информации. Степень неопределенности имеет существенное значение, потому что мы способны управлять только теми рисками, по которым имеется хоть какая-либо значимая информация.

Если информации нет, то такого рода риски именуются неизвестными, и по ним приходится закладывать специальный резерв без реализации процедур управления. Для данной ситуации вполне подходит пример риска внезапного изменения налогового законодательства. Для угроз, по которым имеется хотя бы минимальная информация, уже можно разработать план реагирования, и минимизация риска становится возможной. Далее показана небольшая схема границ управления риском с позиции его определенности.

Схема границ управления рисками с позиции определенности

Следующим моментом для понимания специфики риска проекта является динамичность карты рисков, изменяющейся по мере реализации проектной задачи. Обратите внимание на размещенную ниже схему. В начале проекта вероятность угроз высока, но возможные потери отличаются низким уровнем. Но к концу выполнения всех работ по проекту величина потерь значительно возрастает, а вероятность угроз снижается. С учетом данной особенности следуют два вывода.

1. Целесообразно в процессе реализации проекта производить анализ рисков несколько раз. При этом карта рисков трансформируется.
2. Минимизация рисков наиболее оптимально происходит на этапе разработки концепции или в момент разработки проектной документации. Такой вариант обходится значительно дешевле, чем на этапе непосредственной реализации.

Модель динамики вероятности риска и величины потерь

Рассмотрим небольшой пример. Если в самом начале проекта будет выявлена угроза качеству его продукта из-за дорогостоящего материала, не подходящего по техническим условиям, то издержки, связанные с исправлением, окажутся незначительными. Изменение плана проекта, вызванное заменой материала, повлечет небольшую задержку сроков. Если же возможные негативные последствия выявятся на стадии исполнения заказа, ущерб может оказаться существенным, и достичь снижения потерь не получится.

Элементы концепции управления проектными рисками

Современная методология управления проектными рисками предполагает активный подход в работе с источниками и последствиями выявляемых угроз и опасностей в отличие от недавнего прошлого, когда реагирование носило пассивный характер. Под управлением рисками следует понимать совокупность взаимосвязанных процессов, основанных на идентификации, анализе рисков, разработке мер по снижению уровня негативных последствий, возникающих при наступлении рисковых событий. PMBOK выделяет шесть процессов управления рисками. Визуальная схема последовательности этих процессов представлена ниже.

Схема процессов управления проектными рисками по PMBOK

Основными процедурами данного вида управления являются:

• идентификация;
• оценка;
• планирование реагирования;
• мониторинг и контроль.

Идентификация подразумевает определение рисков на основе выявленных факторов их возникновения, документальное оформление их параметров. Качественный и количественный анализ причин возникновения, вероятности негативных последствий формируют оценочную процедуру. Планирование реагирования на выявленные факторы предполагает разработку мер по снижению неблагоприятного воздействия на результаты и параметры проекта. Проектный вид деятельности отличается динамичностью, уникальностью событий и сопутствующих рисков. Поэтому их мониторинг и контроль занимают особое место в системе управления и выполняются на всем протяжении жизненного цикла проектной задачи. Управлением рисками обеспечивается следующее.

1. Восприятие участниками проекта неопределенностей и угроз в среде его реализации, их источников и вероятных негативных событий вследствие проявления рисков.
2. Поиск и расширение возможностей для результативного и эффективного решения проектной задачи с учетом выявленной неопределенности.
3. Разработка путей снижения проектных рисков.
4. Доработка проектных планов с учетом выявленных рисков и комплексом мер для их снижения.

Проектные риски подвергаются управляющему воздействию со стороны менеджера проекта. К этой работе привлекаются в разной степени все участники проектной задачи. Используются программно-математический аппарат, методы экспертных оценок, интервьюирования, обсуждения, «мозгового штурма» и т.д. Перед началом управления формируется информационный контекст, включающий выявление внешних и внутренних условий, в которых будут решаться задачи. Внешние условия включают политические, экономические, правовые, социальные, технологические, экологические, конкурентные и другие аспекты. Возможные внутренние условия состоят из:

• характеристик и целей самого проекта;
• характеристик, структуры и целей компании;
• корпоративных стандартов и регламентов;
• информации о ресурсном обеспечении проекта.

Планирование управления рисками

Первым процессом среди общего состава процедур работы с проектными угрозами является планирование управления рисками. Оно позволяет уточнить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления применительно к конкретному проекту. Институт PMI данному процессу отводит важную роль для целей коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами. Ниже представлена процессная схема планирования, размещенная в Руководстве PMBOK.

Диаграмма потоков данных планирования управления рисками. Источник: Руководство PMBOK (издание пятое)

План управления рисками представляет собой документ, включающий определенный состав разделов. Рассмотрим пример развернутого содержания подобного плана.

1. Общие положения.
2. Основные характеристики компании.
3. Уставные характеристики проекта.
4. Цели, задачи управления рисками.
5. Методологический раздел. К методологии относятся методы, средства анализа и оценки, источники сведений, которые рекомендуется использовать для управления рисками проекта. Методы и инструменты расписаны по стадиям проектной реализации.
6. Организационный раздел. В него включается распределение ролей участников проектной команды с установлением ответственности за выполнение предусмотренных планом процедур, состав взаимосвязей с другими компонентами управления проектом.
7. Бюджетный раздел. Включаются правила формирования и обеспечения выполнения бюджета управления рисками.
8. Регламентный раздел, включающий сроки, периодичность, продолжительность операций по управлению рисками, формы и состав управляющих документов.
9. Раздел метрологии (оценки и пересчета). Принципы оценки, правила пересчета параметров и справочные шкалы определяются заранее, служат вспомогательными средствами качественного и количественного анализа.
10. Пороговые значения рисков. С учетом важности и новизны проектной реализации устанавливаются допустимые значения рисковых параметров на уровне проекта и отдельных угроз.
11. Раздел отчетности посвящен вопросам периодичности, формам, порядку заполнения, сдачи и рассмотрения отчетов по настоящему блоку управления проектами.
12. Раздел мониторинга и документационного обеспечения управления рисками по проекту.
13. Раздел шаблонов для управления рисками.

Идентификация проектных рисков

Следующим процессом рассматриваемого блока управления является идентификация рисков. В ходе ее реализации проектные риски выявляются и документируются. В результате должен возникнуть список рисков, ранжированный по степени их опасности. К идентификации факторов следует привлекать не только членов команды, но и всех участников проекта. В Руководстве PMBOK данный процесс охарактеризован следующим образом.

Выписка из Раздела 11 Руководства PMBOK.

Идентификация производится по результатам исследования всех выявленных факторов. При этом не следует забывать, что далеко не все факторы идентифицируются и подлежат управлению. В ходе разработки и уточнений проектных планов часто возникают новые возможные источники угроз и опасностей. Тенденция такова, что по мере продвижения проекта к завершению число вероятных рисковых событий растет. Качественная идентификация зависит от присутствия под рукой подробной классификации рисков. Одним из полезных классификационных признаков является уровень их контролируемости.

Классификация рисков по уровню контролируемости

Классификация проектных рисков на основе признака контролируемости полезна определенностью, под какие неконтролируемые факторы нужно заводить резервы. К сожалению, контролируемость рисков часто не гарантирует успеха в управлении ими, поэтому важны и другие способы деления. Стоит заметить, что универсальной классификации не существует. Это вызвано тем, что все проекты уникальны и сопровождаются массой специфичных рисков. Кроме того, часто сложно прочертить границу между схожими видами рисков.

Типовыми признаками классификации являются:

• источники;
• последствия;
• способы снижения угроз.

Первым признаком активно пользуются именно на этапе идентификации. Последние два оказываются полезными, когда проводится анализ факторов риска. Рассмотрим виды проектных рисков в связи с уникальностью их факторов.

1. Специфические угрозы с позиции локального проекта. Например, риски, привязанные к конкретной вводимой технологии.
2. Специфические угрозы с позиции типа проектной реализации. Спецификой обладают факторы для строительных, инновационных, IT-проектов и т.п.
3. Общие риски для любых проектов. Можно привести пример рассогласования планов или низкого уровня бюджетной проработки.

Для идентификации имеет значение грамотность формулировки риска, нельзя путать источник, последствия и сам риск. Формулировка должна быть двусоставной и включать указание на источник, из-за которого возникает риск, и собственно угрожающее событие. Например, «риск срыва финансирования из-за рассогласований в бюджете проекта». Как было отмечено, виды проектных рисков часто делятся по основным источникам. Далее приводится пример наиболее распространенной версии такой классификации.

Классификация проектных рисков по источникам

Анализ и оценка проектных рисков

Анализ и оценка рисков производятся с целью преобразования добытых в ходе идентификации сведений в информацию, позволяющую принимать ответственные решения. В ходе процесса качественного анализа производится ряд экспертных оценок возможных неблагоприятных последствий, обусловленных выявленными факторами. В процессе количественного анализа определяются и уточняются значения количественных показателей вероятности возникновения угрожающих событий. Количественный анализ значительно более трудоемкий, но и более точный. Он требует качества входных данных, использования развитых математических моделей и более высокой компетентности от персонала.

Бывают ситуации, когда качественные аналитические исследования оказываются достаточными. На выходе аналитической работы менеджер проекта намерен получить:

• сгруппированный по приоритетам список рисков;
• список позиций, требующих дополнительного анализа;
• оценку рискованности проекта в целом.

Различают экспертные оценки вероятности наступления неблагоприятных событий и уровня воздействия на проект. Основным выходом процесса качественного анализа является список ранжированных рисков с выполненными оценками или оформленная карта рисков. И вероятности, и влияния разбиваются на категориальные группы в заданном диапазоне значений. В результате оценок строятся различные специальные матрицы, в ячейках которых помещаются результаты произведения значения вероятности на уровень воздействия. Полученные результаты делятся на сегменты, которые служат основанием для ранжирования угроз. Пример такой матрицы «вероятность/воздействие» можно найти в Руководстве PMBOK, он и представляется вашему вниманию ниже.

Пример матрицы вероятности и воздействия.

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные” - те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления.

Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK (принятие которого ожидается в 2000 году) описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы предлагаем краткий обзор процедур управления рисками (без комментариев).

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

1. - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
2. Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
3. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
4. Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
5. - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Планирование управления рисками

Планирование управления рисками - процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

Идентификация рисков

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

Идентификация рисков - итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Качественная оценка рисков

Качественная оценка рисков - процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков.

Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

Количественная оценка рисков

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей.

Количественная оценка рисков позволяет определять:

• вероятность достижения конечной цели проекта;
• степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;
• риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект;
• фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

Планирование реагирования на риски

Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект.

Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

1. Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом.
2. Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения.
3. Риски изменились по сравнению с предыдущим значением.
4. Наступление влияния рисков.
5. Необходимые меры приняты.
6. Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.

Риск - «подводная скала» (исп.-португ.), что ассоциируется с выражением «лавировать между скалами», т.е. подвергаться опасности. В различных источниках можно встретить разные определения риска:

Риск - потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде какого-либо ущерба.

Риск - это степень опасности подвергнуться воздействию негативных событий и их возможных последствий.

Проектные риски - это возможность возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, связанных с нанесением ущерба.

Элементы риска:

• § Рисковое событие - точное описание того, что может повредить проекту, фиксация особенностей неблагоприятного события.
• § Вероятность проявление риска - степень вероятности наступления рискового события.
• § Величина ставки - значение возможных последствий, размер возможного ущерба.

Проекты всегда существуют в условиях неопределенности. Неопределенность - это совокупность неизвестных параметров будущего, отсутствие точного знания о вероятных событиях, которые могут быть как благоприятными, так и неблагоприятными.

В качестве причин неопределенности могут выступать недостаток информации, наличие элемента случайности, наличие противодействия. Реакция на риск, работа с риском индивидуальны и с необходимостью отражают личностные качества проект-менеджера.

Восприятие рисков несет на себе печать личности проект-менеджера, его управленческого стиля (табл. 17).

Таблица 17 Восприятие рисков менеджерами

Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Планирование процессов управления рисками позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа, прозрачности управления рисками и важности проекта для организации, а также выделить достаточное количество времени и ресурсов для минимизации рисков (MPI PMBOK 2004. Русская редакция. С.242).

План управления рисками описывает способы осуществления всех процессов управления рисками. В план управления рисками может входить:

• § методология управления рисками;
• § роли и ответственность участвующих в управлении рисками;
• § бюджет управления рисками;
• § определение периодичности процедур управления рисками;
• § пороговые критерии для распознавания наступления риска;
• § категории рисков;
• § матрица вероятности и воздействия рисков;
• § форматы и шаблоны отчетов.

Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. При необходимости в операциях по идентификации рисков могут принимать участие: менеджер проекта, члены команды, команда управления рисками (если таковая создана), эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи, другие менеджеры проектов, участники проекта, и эксперты по вопросам управления рисками (PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.246).

Идентификация рисков - это выявление и классификация рисковых событий для проекта и видов потерь (ущерба) от наступления этих рисковых событий (рис. 28). Выходной документ - реестр рисков.

Реестр рисков - список идентифицированных рисков или условий возникновения рисковых событий.

Методы и средства идентификации рисков:

• § анализ документов;
• § SWOT - анализ;
• § мозговой штурм;
• § экспертный опрос. Метод Дельфи;
• § контрольные таблицы;
• § опросные листы;
• § диаграммы.

Рис. 28

Рассмотрим эти риски подробнее.

Внутрипроектные риски нетехнического характера

• 1. Маркетинговые риски:
  • § неправильный выбор рынков сбыта продукции;
  • § неверное определение стратегических операций на рынке;
  • § неточный расчет емкости рынка;
  • § неправильное определение мощности производства.
• 2. Риски участников проекта:
  • § запаздывание, срыв поставок сырья, стройматериалов;
  • § изменение возможных заказчиков проекта;
  • § срыв сроков проектных работ субподрядчиком;
  • § невыполнение обязательств кредиторами;
  • § неквалифицированный персонал;
  • § риск расхищения или растрат;
  • § риск порчи деловой репутации;
  • § риск несчастных случаев;
  • § риск текучести кадров.
• 3. Организационно-управленческие риски (риск неуправляемости проекта):
  • § ошибки проектирования;
  • § неправильная организация работ по проекту;
  • § недостаток координации работ;
  • § изменение руководства;
  • § слабый менеджмент;
  • § неправильное планирование проекта;
  • § ошибки в проектно-сметной документации.
• 4. Финансовые риски:
  • § процентный риск - незапланированное изменение процентной ставки при заключении долгосрочных соглашений о займе;
  • § кредитный риск - невозможность выполнения кредитного договора вследствие финансового краха;
  • § валютный риск - риск потенциальных убытков вследствие изменения валютных курсов.
• 5. Коммерческие риски (риски реализации продукции):
  • § непродуманность, неотлаженность, отсутствие сбытовой сети;
  • § задержка в выходе на рынок;
  • § невозможность реализовать продукцию в нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки;
  • § непредсказуемость изменений закупочной цены товаров;
  • § рост издержек обращения;
  • § потери товара при хранении и транспортировке.
• 6. Специфические риски - редко встречающиеся проектные риски, чаще всего свойственные именно данному проекту (например, ядерный риск в проектировании или реконструкции атомных электростанций).

Производственные (технико-технологические риски)

• 1. Срыв графика работ.
• 2. Риск невыполнения работ.
• 3. Невыход на проектную мощность.
• 4. Производственный брак.
• 5. Перебои с топливом, оборудованием.
• 6. Износ оборудования.
• 7. Выпуск продукции низкого качества.
• 8. Недостаток рабочей силы.
• 9. Недостатки технологии, неправильный выбор оборудования.
• 10. Увеличение стоимости оборудования.

11. Рост расходов на зарплату.

Правовые риски

• 1. Ошибки в лицензиях.
• 2. Несоблюдение патентного права.
• 3. Невыполнение контрактов.
• 4. Возникновение судебных процессов с внешними партнерами.
• 5. Внутренние судебные процессы.

Внешне предсказуемые, но не до конца определенные

• 1. Рыночные.
• 2. Предпринимательские.
• § риск снижения рентабельности;
• § риск потери финансовой устойчивости и ликвидности.

Внешние непредсказуемые

• 1. Макроэкономические.
• 2. Экологические.

Планирование реагирования на риски - это процесс разработки методов реагирования на риск для увеличения благоприятных и уменьшения неблагоприятных последствий риска (табл. 22).

Итоговым документом является План реагирования на риски.

Таблица 20

План реагирования на риски может включать в себя:

• § идентифицированные риски, их описания, подверженную их влиянию область проекта (элемент WBS);
• § результаты качественного и количественного анализа рисков, включая список приоритетных рисков и вероятностный анализ проекта;
• § стратегии и методы реагирования на риски;
• § действия для реализации способов реагирования;
• § уровень риска после реализации этих действий;
• § бюджет и расписание работ, необходимых для минимизации рисков;
• § чрезвычайные резервы по срокам и стоимости для обеспечения толерантности заинтересованных лиц к рискам;
• § план действий в чрезвычайных обстоятельствах;
• § планы отставания для использования в качестве реагирования на наступивший риск;
• § остаточные риски, которые могут сохраниться после реагирования, а также сознательно принятые риски;
• § вторичные риски, возникающие в результате реагирования на первичный риск;
• § чрезвычайные резервы, сформированные в результате количественного анализа проекта.

Диверсификация - это распределение рисков между участниками проекта. Распределение рисков является эффективным способом их снижения. Логичнее сделать ответственным за конкретный риск того участника проекта, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитать и контролировать данный риск. Распределение рисков оформляется при разработке плана управления проектом, финансового плана и контрактных документов. При этом следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников проекта должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от проекта. Поэтому при переговорах необходимо:

• § определить возможности участников проекта по предотвращению последствий наступления рисковых событий;
• § определить степень ответственности за риск, которую берет на себя каждый участник проекта;
• § договориться о приемлемом вознаграждении за риски.

Резервирование - создание резервного фонда финансовых средств на покрытие непредвиденных расходов. Зарубежный проектный опыт допускает увеличение стоимости проекта от 7 до 12% за счет резервирования средств на форс-мажор. Российские эксперты допускают увеличение стоимости проекта до 20%.

Резервирование всегда увеличивает проектные затраты, но зато и увеличивает проектную прибыль.Часть резерва должна находиться в распоряжении менеджера проекта, остальной частью распоряжаются в соответствии с контрактом другие участники проекта.

Резервирование средств предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость проекта, и размером расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации. При расчете рисков необходимо, чтобы сальдо накопленных реальных денег в финансовом плане проекта на каждом шаге расчета было не менее 8% планируемых на данном шаге затрат.

Страхование рисков - передача определенных рисков страховой компании. В зависимости от выбранного способа управления рисками различаются различные источники финансирования рисков:

• § средства, учитываемые в составе себестоимости изделий;
• § собственные средства предприятий, в том числе, уставной фонд и резервы, формируемые из прибыли;
• § внешние источники - кредиты, дотации, займы;
• § страховые фонды;
• § фонды самострахования.

Процесс минимизации рисков осуществляется по следующему алгоритму:

• § рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;
• § определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;
• § определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;
• § определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;
• § сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;
• § принимается решение об осуществлении или отказе от противорисковых мероприятий;
• § процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

Мониторинг и управление рисками - это процесс идентификации, анализа и планирования вновь возникших рисков, отслеживания идентифицированных рисков и тех, которые отнесены в список для постоянного наблюдения, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценки их эффективности. В процессе мониторинга и управления рисками используются различные методики, например анализ трендов и отклонений, для выполнения которых необходимы данные об исполнении, собранные в процессе выполнения проекта. Мониторинг и управление рисками является непрерывным процессом, происходящим на протяжении всего жизненного цикла проекта (PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.264).

Мониторинг рисков - это процессы наблюдения за существующими рисками, выявления новых рисков, а также выполнения плана реагирования на риски:

• § пересмотр рисков;
• § аудит рисков;
• § анализ отклонений и трендов;
• § техническое измерение исполнения;
• § анализ резервов;
• § совещания по текущему состоянию.

Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта.

Этап 1. Предпроектное обоснование инвестиций, формулировка концепции проекта и его технико-экономическое обоснование. Анализ рисков производится в процессе предварительной экспертизы проекта. Необходимые действия этого этапа: идентификация и анализ рисков.

Этап 2. Планирование проекта. Работа с рисками включается в разработку сметы и бюджет проекта. Необходимые действия:

• § корректировка дерева решений;
• § определение структуры и объема резервирования средств;
• § учет рисков в финансовом плане проекта.

Этап 3. Реализация проекта. Работа с рисками ведется в процессе мониторинга. Необходимые действия:

• § формирование рабочего бюджета проекта;
• § страхование рисков;
• § контроль за использованием средств на непредвиденные расходы;
• § корректировка бюджета.

Этап 4. Завершение проекта. Работа с рисками ведется на этапе итоговой экспертизы проекта. Необходимые действия:

• § анализ использования средств на непредвиденные расходы;
• § анализ и обобщение фактических проявлений рисков и неопределенности по результатам проекта.