Устав проекта должен быть опубликован от имени. Что такое устав проекта. Примеры устава проекта

1

С развитием информационных технологий и телекоммуникаций наша жизнь становится все более мобильной и информативной, новые технологии прочно входят в различные отрасли хозяйствования, сферы жизни и несут новые нормы в них. В связи с реформированием экономики РФ, с взятием курса на инновационное развитие экономики, всё чаще и чаще в повседневной работе в большинстве предприятий и организаций используют различные средства информационно вычислительной техники и соответственно программного обеспечения. Но необходимо заметить, что спонтанное, не спланированное развитие в любой деятельности малоэффективно. Поэтому очень важно знать и владеть таким программным обеспечением, как MS Project. Специалисты смогут разработать план-график проекта, прописать лист ресурсов, использование задач, использование ресурсов, рассчитать Pert анализ, сформировать отчетность. И самое главное – эффективно отслеживать ход выполнения проекта. В данной статье кратко рассмотрены примеры разработки устава проекта для дальнейшего применения материала при подготовке ИТ-специалистов в процессе работы с ПО MS Project.

устав проекта

1. Большакова О.Н., Чусавитина Г.Н. Применение методики pмi для управления рисками проекта по продвижению интернет-магазина: В сборнике: КЛАСТЕРНЫЕ ИНИЦИАТИВЫ В ФОРМИРОВАНИИ ПРОГРЕССИВНОЙ СТРУКТУРЫ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ сборник научных трудов Международной научно-практической конференции, в 2-х томах. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2015. С. 64-68.

3. Chusavitina G.N., Zerkina N.N. Cyber extremism preventive measures in training of future teachers: в сборнике: sgem 2015 international multidisciplinary scientific conference on social sciences and arts 2-nd international multidisciplinary scientific conference on social sciences and arts. 2015. С. 275-280.

Современный деловой мир очень динамичен и предъявляет особые требования к компетентности менеджеров, их навыкам оптимизации деятельности компании. Менеджмент - это не только искусство, но и набор определенных техник и технологий, помогающих оптимально и эффективно адаптироваться к любой ситуации.

Современный бизнес невозможен без знаний и навыков управления проектом. Ежедневно в любой компании реализуется какой-либо проект (разработка и внедрение новых продуктов (услуг) и технологий; реструктуризация деятельности компании и т.д.). Но когда дело доходит до распределения ресурсов и нагрузок, оказывается, что изначально разработанный проектный план нереален либо по затратам, либо по срокам, а чаще всего - и по затратам, и по срокам. А как бы здорово было просчитать все сроки и ресурсы заранее! Делать такой проектный план - одно удовольствие! Вот, где приходит на ум пословица «Конечно, обдумывай «что», но еще больше обдумывай «как»!». - Прежде, чем что-то сделать, необходимо эффективно продумать - как это сделать. Как создать оптимальный проектный план, который затем можно эффективно реализовать? Как добиться управляемости проектов? Как оценить реальную стоимость проекта? Как оценить реальный риск проекта?

На все эти вопросы дает ответ такой курс, как «Управление проектами», в основе которого лежит Microsoft Project - приложение семейства Microsoft Office, позволяющее организовать эффективное планирование и управление проектами. Управление проектами пытается организовать и систематизировать процедуры в проекте, минимизировать риски, с которыми Вы сталкиваетесь. Роль компаний, специализирующихся на разработке и реализации проектов, существенно возросла, а должность и профессия менеджера проекта (Project Manager) стала одной из престижных.

Цель: обеспечить базовую подготовку студентов в области управления проектами. Дать представление о существующих методологиях управления проектами в сфере ИТ и выработать у студентов практические навыки по их применению, чтобы по окончании одного семестра обучения они были в состоянии подготовить и выполнить на качественном уровне свой первый проект. А также, разработать устав проекта и рассмотреть примеры для дальнейшего применения материала при подготовке ИТ-специалистов в процессе работы с ПО MS Project. В данной статье рассмотрим краткие примеры разработки устава проекта с использование Microsoft Project. Устав проекта является документом официального запуска проекта, который готовит будущих руководителем проекта. Как правило, документ согласовывается с управляющим комитетом проекта: спонсором, куратором, клиентом и другими менеджерами . Задачи: зафиксировать причину проекта, определить ключевые параметры проекта - срок, стоимость, качество; назначить роли участников проекта - руководителя проекта и команду проекта; задать порядок управления проектом - общие правила (политики), на основании которых будет вестись управление проектом, права и обязанности всех участников проекта.

Дополнительно в Уставе может быть определено: список основных контрольных событий; ключевые риски проекта - риски определенные на этапе инициации проекта. Детальная информация по рискам детально в плане проекта.

Перейдем к рассмотрению первого примера.

Наименование проекта: разработка сайта «Фабрика сайтов». Дата создания устава проекта: 05.10.2016 г. Основное назначение устава проекта: настоящий устав проекта охватывает работы по разработке и продвижению сайтов «Фабрика сайтов». Миссия компании: компания «Фабрика сайтов» работает над тем, чтобы раскрыть заказчикам новые возможности Интернет-технологий; превратить трудоёмкий и затратный процесс создания сайтов, рекламы в Интернете в доступное и прибыльное для клиента дело. Компания соединяет интересы покупателей и владельцев сайтов, помогая им, найти друг друга в Интернете .

Бизнес-цели заказчика и ожидаемые результаты проекта: создание положительного имиджа компании; реклама и продвижение продукции/услуг компании; маркетинг; реализация продукции/услуг компании; поддержка потребителей и партнеров; информационная поддержка бизнес-процессов компании. Для конкретных сайтов могут ставиться и другие конкретные задачи, но все задачи сайта должны вытекать из экономических целей компании и миссии сайта.

Описание проекта. Так как сайт -это визитная карточка любой компании, то в него будут включаться: вкладка «О компании» (включает в себя разделы, в которых будет содержаться информация о самой компании), вкладка «Поддержка» (включает в себя форум с технической информацией о программе, которую продаёт компания и информацию по часто задаваемым вопросам). Так же поддержка может включать в себя срочные новости, связанные с конкретным ПО (например, если эта программа нуждается в сети интернет, то может быть информация о затруднённом соединении или ошибках которые требуют вмешательство специалистов компании); вкладка «Вакансии» (включает в себя информацию о вакансиях, в которых не хватает технического персонала, а так же контакты с отделами, в которые требуется специалисты; вкладка «Магазин» (если эта компания поставляет программное обеспечение, она включает в себя информацию, а так же цены на ПО которую поставляет компания); окно «Регистрации» и вкладка «Личный кабинет» (окно регистрации нужно для того, чтобы дать доступ к ПО, которого нет в свободном доступе) . Личный кабинет нужен для того чтобы предоставить доступ к полной версии сайта компании. «Связь» (нужна для того, чтобы пользователь мог связаться с руководством компании или конкретного отдела).

Основные функции сайта. Сайт - это визитная карточка любой компании. Он должен быть информативным, наглядным, знакомить посетителей с аспектами деятельности вашей компании. Существуют четыре основные функции сайта: имиджевая, информационная, рекламная и маркетингова. Имиджевая функция отвечает за формирование образа владельца сайта среди интернет - пользователей. Главную роль при этом играет оформление ресурса. Зачастую, это фирменный стиль компании, который обусловлен многими факторами, начиная от профессионализма персонала и заканчивая прочими мелочами. Информационная функция сайта заключается в том, чтобы предоставить пользователю, как можно более полную информацию о товарах или услугах, которые предлагает компания. Рекламная функция сайта. Реклама, размещенная в интернете, изрядно отличается от других способов ее опубликования. Удобный и современный рекламный носитель (большая потенциальная аудитория, возможность позиционирования предложений). Маркетинговая функция помогает продавать товар или же услуги, представленные на сайте. Это одна из главных функций, которая позволяет его владельцем получать постоянную прибыль. Она призвана убедить посетителя купить у Вас и сделать так, чтобы процесс покупки прошел легко и комфортно. Сегодня будущее за активно растущим рынком интернет-маркетинга.

Предположения и зависимости: наличие компьютера, подключенного к сети Интернет; наличие автоматизированного рабочего места, для разработчика сайта. Ограничения и исключения - сайт не сможет быть адаптирован под нужды других компаний.

Проектные документы. Для управления проекта приняты три основных документа: устав проекта (настоящий документ) является официальной авторизацией проекта; техническое задание проекта (содержит описание функциональности внедряемой системы). План управления проектом (содержит описание того, как работа будет выполняться).

Таблица 1

Название задачи	Длительность
Разработка сайта
Предроектное обследование
Определение целей сайта
Создание технического задания
Разработка и создание макета
Создание дизайна сайта
Верстка сайта
Выбор средства разработки
Принятие управленческого решения
Программирование
Наполнение информацией
Расположение сайта в сети Интернет
Тестирование сайта
Создание отчётности
Собрание
Разработка сайта
Пред проектное обследование
Определение целей сайта
Создание технического задания

Организационная структура проекта. Команда проекта: руководство компании «Фабрика сайтов»; отдел продаж компании «Фабрика сайтов»; работники компании «Фабрика сайтов»; существующие клиенты компании; новые клиенты компании.

Ограничения проекта. Проект должен быть изготовлен в указанный срок. Заказчик ставит на первый план объем работ, который необходимо выполнить и уложиться в указанный бюджет.

Риски проекта: сжатые сроки проекта; команда проекта параллельно задействована на других проектах; мы должны выполнить указанный объем и уложиться в ограниченный бюджет проекта. Далее рассмотрим анализ внешней среды проекта. Анализ заинтересованных сторон: потребности, интересы и мнения разных заинтересованных сторон отличаются друг от друга и нередко находятся в противоречии друг с другом; отправная точка клиента расходится с точкой производителя; проблемы работника не совпадают с проблемами руководства; мнения промышленников отличаются от мнений экологов и т.д. Инициатор проекта часто видит только собственные интересы: у технологического эксперта - технические, ученого - научные. Поэтому при разграничении проекта исключительно важно вникнуть в роли и подходы различных заинтересованных сторон. В данном проекте «создание сайта» планирует предпринять все для получения прибыли и ограничения затрат. Цель фирмы связана с развитием, прибыльностью и предоставлением качественных услуг.

Деятельность проекта будет рассчитана на потребителей любой возрастной категории, начиная с 18 лет. Клиентами могут стать как люди с невысоким доходам, так и высоким достатком, т.е. все те потребители, которые нуждаются в данной услуге. В таблице 2 проведем анализ заинтересованных сторон.

Далее рассмотрим пример №2. Обоснование проекта. В данном разделе дается краткая информация из принятого бизнес кейса (концепции) проекта для сведения проектной команды. Эта информация важна для определения проекта. Краткое описание проекта: кто заказчик проекта, кто клиент проекта, что является результатом проекта, в одну строку ключевые параметры проекта? Результаты проекта. Для оптимальной реализации перечня представленных услуг и эффективности работы организации было принято решение создать Web-сайт.

Исключено из проекта. Web-сайт не будет предоставлять пользователям личный кабинет на сайте. Начало проекта - 25.03.16. Сумма затрат проекта - 16 400 р. Другие требования. В данный раздел могут быть включены ключевые бизнес-требования к свойствам продукта или специальные требования к организации работ по управлению проектом.

Исходные данные, возможности бизнеса и нужды клиента. Сайт-визитка будет представлять собой интернет-проект, состоящий из нескольких страниц и содержащий информацию об организации, описание деятельности, предоставляемых услугах и контактную информацию. Со временем сайт будет расширяться, добавляться новые страницы, форумы и дополнительная информация. Общий взгляд на продукт. Сайт будет предоставлять возможность получать информацию о деятельности сортоиспытательного участка, составе сотрудников и предлагаемых услуг, а также будет возможность получить информацию о мероприятиях, публиковать фото, видео-отчеты с мероприятий и пр.

Требования к разграничению доступа. Информация, размещаемая на сайте, является общедоступной. Пользователей сайта можно разделить на 3 части в соответствии с правами доступа: посетители, редактор (сотрудник Заказчика), администратор (сотрудник Исполнителя). Организационная структура проекта: управляющий комитет проекта, спонсор проекта, куратор проекта, директор направления, менеджер со стороны партнера, менеджер со стороны партнера. Далее рассмотрим даты проекта и контрольные точки (см. табл. 3)

Таблица 3

Даты проекта и контрольные точки

Название задачи	Длительность		Окончание
Создание сайта
Проектирование
Составление договора
Составление ТЗ
Разработка макета
Презентация заказчику
Формирование листа замечаний
Реализация замечаний
Утверждение макета и их подпись
Открытие тестовой площадки
Верстка страниц
Демонстрация заказчику
Формирование листа замечаний
Утверждение верстки
Программирование
Программирование продукта
тестирование заказчиком
Закрытие проекта

Данный материал может быть использован при подготовке ИТ-специалистов направлений подготовки «Прикладная информатика», «Бизнес-информатика» и в работе «айтишников» при применении с MS Project.

Библиографическая ссылка

Новикова Т.Б. РАЗРАБОТКА УСТАВА ПРОЕКТА ПО СОЗДАНИЮ САЙТА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ MS PROJECT // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2016. – № 12-3. – С. 435-439;
URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=10856 (дата обращения: 06.04.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

В продолжение первой публикации “Как разработать корпоративную методологию управления проектами”- в данном материале мы рассмотрим основной документ выше упомянутой методологии – Положение «О корпоративной системе управления проектами» или Корпоративный стандарт по управлению проектами, а также шаблоны следующих рабочих документов проекта, рекомендованных PMI к разработке при управлении проектом:

• Устав проекта (project charter);
• Документ, определяющий содержание проекта (project scope statement (preliminary and detailed);
• План управления проектом (project management plan).

КОРПОРАТИВНЫЙ СТАНДАРТ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ

Мы предлагаем рассматривать Положение о КСУП или корпоративный стандарт по управлению проектами (далее – корпоративный стандарт) как документ верхнего уровня в структуре внутренней нормативной документации, регламентирующей управление проектами в компании.

Следует заметить, что в практике встречаются и другие трактовки корпоративного стандарта по управлению проектами.

В некоторых компаниях под корпоративным стандартом понимают совокупность документов, регламентирующих и обеспечивающих управление проектами.

В других – для управления проектами разрабатывают несколько корпоративных стандартов одного уровня, регламентирующих различные аспекты управления проектами. Такой подход, к примеру, был принят в отношении инвестиционных проектов в управляющей компании одной из известных финансово-промышленных групп.

Подходы, описанные во втором и третьем случае, по нашему мнению, имеют определенные недостатки.

Под корпоративным стандартом обычно понимается один документ. Поэтому подобное название для совокупности документов представляется не вполне корректным и может дезориентировать тех, кто занимается разработкой корпоративной методологии управления проектами.

Разработка нескольких корпоративных стандартов одного уровня для управления теми же инвестиционными проектами может привести к созданию фрагментарной методологии. В этом случае определенные процессы и процедуры управления проектами могут быть пропущены или описаны и регламентированы в разных форматах, разными средствами в соответствие с опытом и субъективными представлениями об управлении проектами, имеющимися о разработчиков документов. Интегрировать несколько разных стандартов в единую методологию будет весьма затруднительно.

Разработке корпоративного стандарта может предшествовать создание концепции управления проектами в компании.

Создавать концепцию целесообразно по той причине, что для успешной разработки и внедрения корпоративной методологии управления проектами необходимо, чтобы собственники и руководители высшего уровня договорились между собой и согласовали свое видение и свои требования и ожидания относительно КСУП. Концепция как раз и создает хорошую основу для согласования позиций и достижения принципиальных договоренностей между лицами, принимающими ключевые решения по управлению проектами в компании.

Предназначение корпоративного стандарта по управлению проекта, по нашему мнению, заключается в том, чтобы описать саму КСУП, принципы ее построения, основные элементы, а также подход к управлению проектами, принятый в компании.

В корпоративный стандарт целесообразно включать следующие разделы:

• Назначение и область применения стандарта
• Нормативные ссылки
• Определения терминов, обозначения и сокращения
• Принципы организации системы управления проектами в компании
• Классификация проектов компании
• Процессы управления проектами в компании
• Организационная структура управления проектами
• Распределение функций, полномочий и ответственности в рамках системы управления проектами компании (уровни портфеля, программ, проектов)
• Нормативная база управления портфелем, программами и проектами
• Ведение реестра проектов
• Назначение приоритетов проектов
• Документирование и архивирование проектов
• Информационная система управления проектами
• Порядок внесения изменений в стандарт
• Приложения (шаблоны основных рабочих документов).

УСТАВ ПРОЕКТА (PROJECT CHARTER)

Устав проекта (рroject charter) – один из самых «мифологизированных» рабочих документов проекта. Краткость описания этого документа в основном стандарте PMI – PMBOK в редакциях 2000 и 1996 года, с лихвой окупается богатством интерпретаций предназначения и содержания данного документа как российскими, так и зарубежными экспертами в области управления проектами.

Если обобщить существующие в проектной практике точки зрения, то получится, что под Уставом проекта разные специалисты, в т.ч. ориентирующиеся на PMBOK, понимают:

• заявку на открытие проекта;
• приказ на открытие проекта;
• некий аналог положения о подразделении (цели, организационная структура управления проектом, распределение ролей и ответственности среди членов проектной команды);
• техническое задание менеджеру проекта от руководства или заказчика;
• обоснование проекта;
• аналог плана управления проектом;
• если по проекту заключается контракт с внешним заказчиком/исполнителем, то он полностью заменяет Устав.

Наиболее удачная трактовка Устава проекта, по нашему мнению, дана в новой редакции PMBOK от 2004 года. В отличие предыдущих трактовок данный документ, действие данного документа не ограничивается фазой инициации проекта. Изменение предназначения Устава заключается в том, что он должен обеспечивать интеграцию проекта, т.е. согласованность действий всех участников на всех этапах проекта.

Предназначение, содержание и порядок разработки и изменений Устава проекта в соответствие с новой редакции PMBOK от 2004 года описаны ниже. Примеры структур Уставов проектов из практики разных компаний приведены в Приложении к статье.

Предназначение документа: Устав проекта предназначен для определения проекта. На фазе инициализации, он включает в себя:

• документирование бизнес-потребностей (проблем, возможностей) и общее описание продуктов или услуг, удовлетворяющих данные потребности;
• связи проекта с текущей (операционной) деятельностью организации.

Когда разрабатывается документ: после заключения контракта (если заключается контракт с внешним контрагентом)

Кто разрабатывает документ: Устав проекта могут разрабатывать:

• инициатор проекта;
• спонсор проекта;

Кто утверждает документ: Устав проекта может утверждать:

• инициатор проекта;
• спонсор проекта;
• представитель внешней стороны, связанной с проектом.

Лицо, утверждающее Устав проекта, должно иметь полномочия по принятию основных решений по проекту, включая его финансирование.

• контракт;

• Бизнес-потребности или требования к продукту, который будет создан в рамках проекта;
• Цель проекта или основание для разработки проекта (justification);
• Потребности и ожидания заинтересованных лиц (stakeholders);
• Укрупненное расписание контрольных событий;
• Влияние заинтересованных лиц на проект;
• Распределение функций (functional organizations);
• Предположения, связанные с внешним окружением и внутренней организационной средой;
• Ограничения, связанные с внешним окружением и внутренней организационной средой;
• Бизнес-обоснование проекта, включающее возврат на инвестиции (ROI);
• Укрупненный бюджет.

Порядок изменений документа: Команда проекта поддерживает Устав проекта в актуальном состоянии, получает обратную связь от участников проекта о необходимых улучшениях документа, контролирует изменения и выпускает релизы утвержденного документа.

ДОКУМЕНТ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЙ СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА (PROJECT SCOPE STATEMENT (preliminary and detailed)

Ниже описано предназначение, содержание и порядок разработки и изменений Документа, определяющего содержание проекта, в соответствие с новой редакции PMBOK от 2004 года. В этом и в следующих разделах статьи использованы оригинальные английские термины, т.к. использование их русских аналогов, как заметил один из моих коллег, «очень часто ведет в дебри».

Предназначение документа: PROJECT SCOPE STATEMENT (preliminary или предварительный) необходим для высокоуровневого определения проекта (что должно быть сделано) и включает в себя:

• Характеристики и рамки проекта;
• Требования к продуктам и услугам, связанным с проектом.

Когда разрабатывается документ: После утверждения Устава проекта.

Кто разрабатывает документ: PROJECT SCOPE STATEMENT (preliminary) могут разрабатывать:

• менеджер проекта или команда проекта;
• представители внешней стороны, связанной с проектом, на основе информации, предоставленной инициатором или спонсором проекта.

Кто утверждает документ: PROJECT SCOPE STATEMENT (preliminary) может утверждать:

• спонсор проекта;
• представитель внешней стороны, связанной с проектом.

Входы (исходные данные) для разработки документа:

• Устав проекта;
• документ определения работ (Statement of work);
• факторы внешнего окружения и организационной среды;
• организационные активы (Organizational process assets).

• Цели проекта и цели предметной области проекта;
• Требования и характеристики продукта или услуги;
• Рамки проекта;
• Проектные решения (deliverables);
• Критерии приемки продукта;
• Проектные ограничения;
• Проектные предположения;
• Организация проекта на начальной стадии;
• Идентификация рисков на начальной стадии;
• Расписание контрольных событий;
• Предварительный расчет стоимости (Order of magnitude cost estimate);
• Требования к управлению конфигурацией проекта;
• Согласованные требования (Approval requirements).

Порядок изменений документа: Команда проекта осуществляет дальнейшую разработку PROJECT SCOPE STATEMENT (preliminary), на этапе определения содержания проекта прорабатывает данный документ более детально (статус PROJECT SCOPE STATEMENT изменяется с preliminary на detailed), а также осуществляет контроль изменений документа.

ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ (PROJECT MANAGEMENT PLAN)

Ниже описаны предназначение, содержание и порядок разработки и изменений Плана управления проектом, в соответствие с новой редакции PMBOK от 2004 года.

Предназначение документа: На базе Плана управления проектом обеспечивается определение, интеграция и координация всех составных планов проекта. План управления проектом – основное средство о том, как должен выполняться, отслеживаться и контролироваться.

Когда разрабатывается документ: План управления проекта разрабатывается после утверждения Устава проекта и PROJECT SCOPE STATEMENT (preliminary). Если последние два документа не разрабатываются, то после сбора или приобретения соответствующей информации.

Кто разрабатывает документ: менеджер проекта или команда проекта с участием других заинтересованных лиц.

Кто утверждает документ: План управления проектом может утверждать:

• спонсор проекта;
• представитель внешней стороны, связанной с проектом.

Входы (исходные данные) для разработки документа:

• Устав проекта;
• Project Scope Statement (preliminary);
• Процессы управления проектом;
• Прогнозы
• Факторы внешнего окружения и организационной среды;
• Организационные активы (Organizational process assets);
• Информация о выполнении работ.

• Процессы, выбранные командой управления проектом;
• Уровень внедрения каждого выбранного процесса, определенный командой управления проектом;
• Описание средств и техник, используемых для выполнения этих процессов;
• Выбранный жизненный цикл проекта и связанные с ним фазы проекта;
• Как выбранные процессы будут использованы для управления конкретным проектом. Включение зависимостей и взаимодействий между этими процессами и необходимых входов и выходов;
• Как будет организовано выполнение работы для достижения целей проекта;
• Как будут осуществляться мониторинг и контроль изменений;
• Как будет осуществляться управление конфигурацией;
• Как будет обеспечиваться интеграция исходных планов (baselines) проекта;
• Потребности в информации и техники коммуникаций между заинтересованными лицами;
• Ключевые управленческие обзоры по содержанию, масштабу, выбору сроков проекта, обращенные к открытым вопросам и предстоящим решениям по проекту.

План управления проектом может суммировать/объединять все отдельные планы проекта или некоторые из них:

• План управления содержанием;
• План управления расписанием;
• План управления стоимостью;
• План управления качеством;
• План улучшений;
• План управления персоналом;
• План управления коммуникациями;
• План управления рисками;
• План управления поставками.

Порядок изменений документа: Изменения Плана управления проекта проходят через процесс Интегрированного управления изменениями и могут быть связаны с модификациями, дополнениями и ревизиями проекта. При этом статус Плана меняется на обновленный (updated).

Ниже приведена схема формирования рассмотренных рабочих документов проекта на разных этапах его жизненного цикла. Все использованные английские термины были раскрыты ранее, за исключением одного – Subsidiary Plans. Под этим термином понимаются отдельные планы, которые могут обобщаться или объединяться в Плане управления проектом (СМ. предыдущий раздел).

А.Ю.Сооляттэ, партнер ИП «Finexpert.ru», адрес электронной почты – [email protected] .

Приложение

ПРИМЕРЫ УСТАВОВ ПРОЕКТОВ КОМПАНИЙ

Пример 1. УСТАВ ПРОЕКТА (международная компания, занимающаяся производством компьтерной техники, разработкой программного обеспечения и проектами в сфере системного интеграции).

Примечание: В материалах данной компании специально подчеркивается, что данный документ не является Планом проекта, хотя включает в себя даты, к которым нужно стремиться в рамках проекта.

Данный документ – Устав проекта – уточняется/изменяется и утверждается заново на каждой из стадий: на стадии предложения, на стадии исполнения (после подписания контракта).

СОДЕРЖАНИЕ:
1. Обзор Устава проекта
2. Организация проекта
2.1. Менеджер Проекта по интегрированию систем
2.2. Привлеченная команда по системному интегрированию
2.3. Роли и обязанности
2.4. Полномочный орган по финансированию Проекта
2.5. Комитет спонсоров Проекта
2.6. Комитет директоров Проекта
3. Краткое изложение требований по системному интегрированию
3.1. Обзор системного интегрирования
3.2. Определение потребности в системном интегрировании
3.3. Содержание и цели системного интегрирования
3.4. Факторы и риски, влияющие на системное интегрирование
4. Краткие сведения по Проекту
4.1. Описание
4.2. Процессы Проекта
5. Деятельность по интегрированию системы и поставляемые позиции
5.1.1. Работы Этапа I
5.1.2. Поставляемые позиции Этапа I
5.1.3. Работы Этапа II
5.1.4. Поставляемые позиции Этапа II
5.1.5.Работы этапа III
5.1.6. Поставляемые позиции Этапа III
5.1.7. Работы Этапа IV
5.1.8. Поставляемые позиции Этапа IV
5.1.9. Работы Этапа V
5.1.10. Поставляемые позиции Этапа V
6. Графики хода процессов
7. Документация

Пример 2. УСТАВ ПРОЕКТА (международная компания, занимающаяся разработкой и внедрением информационных систем)

СОДЕРЖАНИЕ:
1 ВВЕДЕНИЕ
1.1 НАЗНАЧЕНИЕ ДАННОГО ДОКУМЕНТА
1.2 ИЗМЕНЕНИЯ ДАННОГО ДОКУМЕНТА
2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА
2.1 НАЗНАЧЕНИЕ ПРОЕКТА
2.2 ЦЕЛИ ПРОЕКТА
2.3 НЕОБХОДИМЫЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ
3 РАМКИ ПРОЕКТА
3.1 ЛОГИЧЕСКИЕ РАМКИ ПРОЕКТА НА МОМЕНТ ЕГО НАЧАЛА
3.2 ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ ПРОЕКТА
4 ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
4.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА
4.2 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА
4.2.1 Спонсор Проекта
4.2.2 Управляющий Совет
4.2.3 Председатель Управляющего Совета
4.2.4 Руководители Проекта
4.2.5 Группа внедрения
4.2.6 Состав группы внедрения
4.3 ДОКУМЕНТООБОРОТ ПРОЕКТА
4.3.1 Общие документы
4.3.2 Отчетные документы
4.3.3 Рабочие документы
4.3.4 Периодичность подготовки отчетной документации
4.4 ПРОЦЕДУРА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
4.5 ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ РАМОК ПРОЕКТА
5 ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 – ДЕКЛАРАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВНЕДРЕНИЯ ИИСУ НА ОАО «ХХХ»
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 – СПИСОК ФУНКЦИЙ АВТОМАТИЗИРУЕМЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 – ФОРМА РЕГИСТРАЦИИ ПРОБЛЕМЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 4 – ЖУРНАЛ РЕГИСТРАЦИИ ПРОБЛЕМ
ПРИЛОЖЕНИЕ 5 – ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ОТЧЕТ О ПРОРАБОТАННОМ ВРЕМЕНИ
ПРИЛОЖЕНИЕ 6 – ОТЧЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА
ПРИЛОЖЕНИЕ 7 – РЕГУЛЯРНЫЙ ОТЧЕТ О СОСТОЯНИИ ПРОЕКТА
ПРИЛОЖЕНИЕ 8 – ОТЧЕТ О РЕЗУЛЬТАТАХ ЭТАПА.

Пример 3. УСТАВ ПРОЕКТА (Российская компания – системный интегратор)

СОДЕРЖАНИЕ
1. ПРОФИЛЬ КОМПАНИИ
1.1. СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.2. АДРЕС КОМПАНИИ
1.3. КОНТАКТНЫЕ ЛИЦА
1.4. СОТРУДНИКИ
2. ЦЕЛИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА
3. ПЛАН ПРОЕКТА
4. СТРУКТУРА ПРОЕКТА
4.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА
4.2. КЛЮЧЕВЫЕ РОЛИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
4.3. ПРОЦЕДУРЫ ВСТРЕЧ И ПОДГОТОВКИ ОТЧЕТОВ О СОСТОЯНИИ ПРОЕКТА
5. РИСКИ ПРОЕКТА
6. ПЛАН ОБУЧЕНИЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
7. КОНТРОЛЬ ИЗМЕНЕНИЙ И ПРОЦЕДУРЫ ПРИЁМКИ РАБОТ
7.1. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
7.2. ПРОЦЕДУРЫ ТЕСТИРОВАНИЯ И ПРИЕМКИ РАБОТ
7.3. СТАТУС И СОСТАВ ПРИЕМОЧНОЙ КОМИССИИ
7.4. ПЕРЕДАЧА В ОПЫТНУЮ ЭКСПЛУАТАЦИЮ
8. ЛИСТ СОГЛАСОВАНИЙ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Руководитель проекта назначается уставом проекта и формально приступает к выполнению своих обязанностей на следующий день после подписания устава проекта. Руководитель, или менеджер, проекта несет основную ответственность за общее планирование, направление и контроль проекта в течение всех фаз его жизненного цикла, ставя целью получение желаемого результата в рамках утвержденного бюджета и расписания. Основная задача руководителя проекта - объединение усилий всех лиц, участвующих в проекте. Для решения этой задачи менеджер проекта наделяется полномочиями по проекту, т.е. правом отдавать функциональным лидерам проекта распоряжения, необходимые для планирования, исполнения, мониторинга, оценивания и контроля работ, которые должны быть выполнены по данному проекту. Руководство проектом также включает в себя получение информации, необходимой для планирования, мониторинга, оценивания и контроля проекта . Роль спонсора проекта обычно берет на себя (не назначается!!!) менеджер высшего звена, который действует от лица руководства компании, финансирующей или исполняющей проект 2 . Ключевая задача спонсора заключается в обеспечении ресурсов проекта, в том числе административных, а также в обеспечении связи между проектом и руководством организации-заказчика. На проекте спонсор является лицом, принимающим те решения, которые находятся за пределами полномочий руководителя проекта, например: · утверждать бизнес-цели проекта, включая расписания и бюджет, и вносимые в них изменения; · назначать и утверждать менеджера проекта, а также утверждать соответствующую должностную инструкцию и порядок подчинения; · формировать стратегические указания для менеджера проекта по ходу отслеживания результатов проекта; · вносить и утверждать основные изменения по проекту и решения, касающиеся выделения ресурсов; · принимать решения о внесении изменений в базовую линию проекта . Роль спонсора проекта обычно не предполагает работы с полной занятостью вне зависимости от размера проекта . Администратор (координатор) проекта - это специфическая функция на проекте, которая необходима для поддержки работ, связанных с администрированием и документированием функционирования проектной организации и обеспечением инфраструктуры проекта. Работа администратора имеет своей ключевой задачей поддержку руководителя проекта на операционном уровне с целью его высвобождения для интеллектуально-сложных задач. В обязанности координатора проекта может входить: администрирование проектных контрактов и договоров на протяжении всего ЖЦ, организация периодического сбора статуса выполнения проекта и т.п. сбор статуса - словосочетание, не несущее смысла, если только это не специфический термин. Я прошу обратить на него внимание. М/б, сбора информации о текущем статусе? Формировать всю команду и тем более сразу указывать имена всех ее членов не принято - функциональные руководители обычно выделяют для проекта своих подчиненных, только когда руководитель проекта составит план потребности в ресурсах, после определения состава работ проекта, и отправит официальный запрос на ресурсы, утвержденный спонсором проекта

Формирование бизнес-цели проекта

Бизнес-цель - это описание фактора, побуждающего к выполнению проекта. Ее формирование производится на стратегическом уровне, то есть бизнес-цель выступает в качестве связующего звена между глобальными задачами, стоящими перед организациями, и планируемым к реализации проектом. При отходе от стратегического видения происходит смещение бизнес-цели в сторону тактических и даже операционных задач, на уровне которых целью проекта видится "просто выдать продукт", а не достичь какой-либо тактической цели, поддерживающей стратегические цели организации. Этого нельзя допускать: бизнес-цель проекта должна всегда носить тактический или стратегический характер, но в то же время быть предельно точной и ясной (очень редко удается применить широко известный метод SMART к построению бизнес-цели проекта ).

Так, например, бизнес-целью проекта по приобретению и установке нового производственного оборудования является не покупка и установка оборудования, а устранение узкого места в производственном процессе и обеспечение надлежащих объемов выпуска, гарантирующих удовлетворение спроса и завоевание определенной доли рынка. Аналогично, проект внедрения информационной системы имеет своей бизнес-целью не разворачивание технических средств, а создание информационно-технологического фундамента для поддержки принятия руководством компании своевременных управленческих решений, направленных на обеспечение ее развития и роста.

Бизнес-цель должна быть достаточно веской, чтобы организация решилась перейти к разработке устава проекта, документа, в соответствии с лучшими практиками инициирующего выполнение проекта. В качестве инструмента, позволяющего определить необходимость реализации проекта, может быть использовано ТЭО , или бизнес-кейс, проекта.

Устав проекта - это инструмент, который формально авторизует проект и является звеном, соединяющим предстоящий проект с текущей работой организации. Данный документ обычно отражает ситуацию со стороны организации-заказчика, выпускается руководителем, внешним по отношению к проекту, и назначает менеджера проекта, наделяя его полномочиями на использование в проекте ресурсов организации. Это особенно актуально в функционально-ориентированных и матричных организациях , т.е. в тех компаниях, где менеджеры не имеют непосредственной власти над членами проектной команды и другими ресурсами, но несут ответственность за выполнение проекта. Для того чтобы устав имел силу в подобной ситуации, издающий его руководитель, или спонсор проекта , должен находиться на том уровне, который подразумевает наличие контроля над ресурсами. Часто датой начала проекта считается день, следующий за подписанием устава.

Процесс разработки устава проекта уже подразумевает, что компания заинтересована в достижении какой-то цели или решении имеющейся проблемы и готова выделять под это ресурсы. Следовательно, со стороны организации-заказчика есть мотив инвестировать средства и ресурсы в генерацию такой информации, которая позволит разработать корректный устав проекта . К информации, имеющей ключевое значение для составления устава, относятся:

· стратегические и тактические цели организации-заказчика;

· формулировка требований организации-заказчика;

· ТЭО (технико-экономическое обоснование) ;

· контракт;

· внутрикорпоративная методология управления проектами и соответствующие политики.

Решение о выполнении проекта - итог процесса отбора проектов, основанного на информации, которая изложена в вышеуказанных документах. Таким образом, крайне важно давать прямую ссылку в соответствующих разделах устава на них с тем, чтобы придать уставу больший вес .

В табл. 1.5 приведены требования к уставу проекта - перечислены обязательные разделы с необходимыми рекомендациями и пояснениями к их наполнению.

Устав проекта, пожалуй, является самым важным документом проекта. Как правило, проект считается открытым именно после утверждения устава проекта. Поэтому процесс «Разработка устава проекта» крайне важен для успешной реализации проекта. К подготовке устава проекта необходимо привлекать команду управления проектом во главе с . Большинство методологий, включая , сходятся на том, что работы, связанные с подготовкой устава проекта, не должны включаться в проект и выполняются за рамками проекта.

Устав проекта устанавливает партнерство между исполняющей организацией и организацией-заказчиком. Для внешних проектов предпочтительным способом заключения соглашения является формальный договор. В данном случае команда проекта является продавцом, реагирующим на условия предложения о покупке у внешней организации. Устав проекта в этом случае используется для заключения внутренних соглашений в рамках организации для обеспечения надлежащего поставляемого результата согласно договору. Одобренный устав проекта формально инициирует проект.

Менеджер проекта определяется или назначается сразу, как только это становится возможным, предпочтительно во время разработки устава проекта и обязательно до начала планирования. Устав проекта должен быть составлен спонсирующей стороной. Устав проекта наделяет руководителя проекта полномочиями в отношении планирования и исполнения проекта.

Рекомендуется, чтобы руководитель проекта участвовал в разработка устава проекта, чтобы полностью понимать требования проекта. Подобное понимание способствует эффективному распределению ресурсов для выполнения операций проекта

Давайте рассмотрим процесс «Разработка устава проекта» подробнее. На диаграмме ниже изображены входы, инструменты и методы и выходы этого процесса.

Входы процесса «Разработка устава проекта»

Описание работ проекта - это словесное описание продуктов, услуг или результатов, которые должен произвести проект. Для внутренних проектов инициатор или спонсор проекта предоставляет описание работ на основании бизнес-потребностей, требований к продукту или услуге. Для внешних проектов описание работ может быть получено от заказчика как часть документации по предложениям или как часть договора. Описание работ проекта отражает:

• Бизнес-потребность . Бизнес-потребность организации может быть основана на рыночном спросе, технологическом прогрессе, правовых требованиях, постановлениях правительства или соображениях, касающихся защиты окружающей среды. Обычно бизнес-потребность и сравнительный анализ затрат и выгод включены в бизнес-кейс для обоснования проекта.
• Описание содержания продукта . Описание содержания продукта включает характеристики продукта, услуги или результатов, для создания которых предпринимается проект. Описание должно также отражать взаимосвязь между создаваемыми продуктами, услугами или результатами и бизнес-потребностью, которую должен удовлетворить проект.
• Стратегический план . Стратегический план включает стратегическое видение, цели и задачи организации, а также высокоуровневое описание миссии. Все проекты должны соответствовать стратегическому плану организации. Соответствие стратегическому плану позволяет каждому проекту способствовать общим целям организации.

Бизнес-кейс или подобный документ предоставляет необходимую с точки зрения бизнеса информацию, позволяющую определить, стоит ли проект требуемых инвестиций. Он обычно используется вышестоящими по отношению к проекту руководителями для принятия решений. Как правило, в бизнес-кейсе содержится бизнес-потребность и сравнительный анализ затрат и выгод для обоснования проекта и определения его границ, и обычно подобный анализ выполняет бизнес-аналитик, используя различную информацию, полученную от заинтересованных сторон. Спонсор должен согласовать содержание и ограничения бизнес-кейса. Бизнес-кейс создается как результат действия одного или нескольких из следующих факторов:

• требование рынка (например, автомобилестроительная компания авторизует проект по изготовлению более экономичных автомобилей в ответ на дефицит бензина);
• потребность организации (например, в связи с высокими накладными расходами компания может объединить функции персонала и оптимизировать процессы для сокращения затрат);
• требование заказчика (например, электрическая компания авторизует проект по строительству новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);
• технологический прогресс (например, авиакомпания авторизует новый проект по разработке электронных билетов для замещения билетов, отпечатанных на бумаге, основываясь на технологических достижениях);
• юридическое требование (например, производитель красок авторизует проект для разработки руководящих указаний по обращению с токсичными материалами);
• экологические воздействия (например, компания авторизует проект для уменьшения своего воздействия на окружающую среду);
• социальная потребность (например, неправительственная организация в развивающейся стране авторизует проект по предоставлению систем питьевого водоснабжения, туалетов и санитарного просвещения сообществам, страдающим от высокого уровня случаев заболеваний холерой).

Соглашения используются для определения первоначальных намерений в отношении проекта. Соглашения могут принимать форму договора, меморандума о взаимопонимании, соглашения об уровне услуг, письма-соглашения, письма о намерениях, устных договоренностей, электронного сообщения или других письменных соглашений. Обычно договор используется, если проект выполняется для внешнего заказчика.

Факторы среды предприятия

• организационную культуру, структуру и руководство;
• географическое распределение оборудования и ресурсов;
• государственные и промышленные стандарты (например, предписания контролирующих органов, кодексы поведения, стандарты на продукцию, стандарты качества, стандарты изготовления);
• инфраструктуру (например, существующие сооружения и основное оборудование);
• имеющиеся человеческие ресурсы (например, навыки, знания, специализации, такие как проектирование, разработка, юридические вопросы, заключение договоров и закупки);
• управление персоналом (например, руководящие указания по приему на работу и увольнению, анализ эффективности и результативности работы и записи об обучении персонала, политика вознаграждений и сверхурочной работы, а также учет рабочего времени);
• корпоративная система авторизации работ;
• ситуация на рынке;
• толерантность к риску заинтересованных сторон;
• политический климат;
• каналы коммуникаций, принятые в организации;
• коммерческие базы данных (например, стандартизированные сметные данные, данные изучения промышленных рисков и базы данных рисков);
• информационная система управления проектами (например, автоматизированные системы, такие как программное обеспечение для управления расписанием, система управления конфигурацией, система сбора и распределения информации или веб-интерфейсы к другим автоматизированным системам, работающим в режиме онлайн);
• государственные и промышленные стандарты или предписания (например, кодексы поведения, стандарты качества или стандарты по защите трудящихся);
• организационную культуру и структуру;
• ситуацию на рынке.

Активы процессов организации , которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава проекта, включают в себя, среди прочего:

• стандартные процессы организации, политики и описания процессов;
• шаблоны (например, шаблон устава проекта);
• историческую информацию и базу накопленных знаний (например, проекты, записи и документы, всю информацию и документацию по закрытию проекта, информацию о результатах решений по отбору предыдущих проектов наряду с информацией об исполнении предыдущих проектов, а также информацию об операциях по управлению рисками).

Инструменты и методы процесса «Разработка устава проекта»

Экспертная оценка часто используется для оценивания входов, применяемых для разработки устава проекта. Экспертная оценка применяется в отношении всех технических и управленческих деталей в течение этого процесса. Такая экспертиза предоставляется любым лицом или группой лиц, обладающими специальными знаниями или подготовкой, и доступна из множества источников, включая следующие:

• другие подразделения в рамках организации;
• консультанты;
• заинтересованные стороны, в том числе заказчики или спонсоры;
• профессиональные и технические ассоциации;
• отраслевые объединения;
• эксперты по предметной области;
• проектный офис.

Методы организации групповой работы имеют широкое применение в рамках процессов управления проектом и способствуют созданию устава проекта. Примеры основных методов включают , разрешение конфликтов, решение проблем и управление совещаниями. Модераторы используют эти методы, чтобы помочь командам и отдельным лицам выполнять операции проекта.

Выходы процесса «Разработка устава проекта»

Это документ, выпускаемый инициатором или спонсором проекта, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. Он документирует бизнес-потребности, допущения, ограничения, понимание потребностей заказчика, высокоуровневые требования, а также новый продукт, услугу или результат, который планируется создать, например:

• назначение или обоснование проекта;
• измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;
• высокоуровневые требования;
• допущения и ограничения;
• высокоуровневые описание и границы проекта;
• высокоуровневые риски;
• укрупненное расписание контрольных событий;
• укрупненный бюджет;
• список заинтересованных сторон;
• требования к одобрению проекта (т. е. что именно составляет успех проекта, кто решает, что проект оказался успешным, и кто подписывает проект);
• назначенный руководитель проекта, сфера ответственности и уровень полномочий;
• ФИО и полномочия спонсора или другого лица (лиц), авторизующего (авторизующих) устав проекта.

Дмитрий Халдин,

руководитель департамента управления проектами PM Invest Group

Просмотры: 14 258